“向華為學(xué)管理”系列原創(chuàng)文章為常亮老師助手楊林研讀筆記
在華為大學(xué)所著的《熵減》這本書中，列出了“華為活力引擎模型”。
模型的左邊是熵減，也即是華為想要的狀態(tài)、結(jié)果；模型的右邊是熵增，是物質(zhì)發(fā)展的必然，也就是華為要與之對(duì)抗的情形。我們分別來學(xué)習(xí)一下：
先看熵減部分，也就是理想的成長(zhǎng)狀態(tài)，正如作者所言，耗散結(jié)構(gòu)有三個(gè)特征分別是開放性、遠(yuǎn)離平衡、非線性。這里主要探討的是前面兩個(gè)，開放性和遠(yuǎn)離平衡。
從遠(yuǎn)離平衡的角度來說，華為提出了“企業(yè)的厚積薄發(fā)”，包括兩個(gè)方面：積聚新的勢(shì)能；耗散掉多余能量。從開放性的角度來說，華為提出了“企業(yè)的開放合作”，包括兩個(gè)方面：建立開放架構(gòu)，與外部交換；物質(zhì)能量，保持技術(shù)和業(yè)務(wù)與時(shí)俱進(jìn)。
平衡看起來很好，卻是熵增的體現(xiàn)，華為人要遠(yuǎn)離平衡，怎么做呢？一個(gè)是不斷積聚新的勢(shì)能，在積聚新的勢(shì)能的過程中持續(xù)清理庫存，將多余的能量消耗掉，不讓他成為下一步發(fā)展的累贅。
也是因?yàn)橐蚱破胶猓h(yuǎn)離平衡，華為必須保持開放，不能成為一個(gè)自嗨的封閉型組織，華為需與外界密切交互，在密切交互的過程中完成能量轉(zhuǎn)換。交互不是點(diǎn)線的，不是隨機(jī)的，是基于架構(gòu)、基于結(jié)構(gòu)的，在架構(gòu)上構(gòu)筑交互體系，在交互的過程中保持精進(jìn)，持續(xù)成長(zhǎng)，不斷自我否定。
我們可以說這是華為的覺悟，是華為的胸懷，但從另一個(gè)角度來說，華為必須如此，任何企業(yè)都必須如此，唯有此才有避免熵增的可能，才能使自己活的更久一點(diǎn)，活的更好一點(diǎn)。
人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，這絕不是口號(hào)，區(qū)別只是作為企業(yè)領(lǐng)頭者意識(shí)到了沒有。從人力資源的層面來說華為人怎么遠(yuǎn)離平衡、保持開放呢？從遠(yuǎn)離平衡的角度來說，華為構(gòu)筑“人力資源的水泵”，包括以奮斗者為本和長(zhǎng)期艱苦奮斗。
以奮斗者為本和長(zhǎng)期艱苦奮斗要傳遞的信息其實(shí)是一致的，就是要干活，要行動(dòng)，而且是長(zhǎng)年始終如一的大量行動(dòng)，在行動(dòng)的過程中實(shí)現(xiàn)能量轉(zhuǎn)換，產(chǎn)生新的勢(shì)能，在行動(dòng)的過程中消散掉負(fù)能量，以騰出足夠的空間容納好的能量。
從開放性的角度來說，人力資源的開放包括：炸開人才金字塔塔尖；全球能力中心的人才布局。華為以全球?yàn)橐曇皝聿季秩瞬?，不是拘泥于地理位置和文化區(qū)間。我們都知道金字塔塔尖的人才總是稀缺的，但華為要盡可能改變這種狀態(tài)，要炸開這個(gè)塔尖，使更多的*人才加入華為，同時(shí)在華為內(nèi)部創(chuàng)造一切有利條件孵化有潛力的優(yōu)質(zhì)人才，助優(yōu)質(zhì)人才實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力的飛躍。
領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的前提是看到人們無法看到的東西，帶領(lǐng)眾人去往在當(dāng)下的階段還不明晰的正確方向。
以上表述的是熵減，是華為要達(dá)成的目標(biāo)和行動(dòng)路徑。下篇文章我們繼續(xù)聊華為活力引擎模型中提及的熵增，也就是要避免的情形。
本文為常亮老師助手楊林原創(chuàng)。楊林本人有12年培訓(xùn)咨詢行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，工作之余研究研究企業(yè)，寫點(diǎn)小文章。常亮老師常駐上海，為知名領(lǐng)導(dǎo)力專家。常亮老師品牌課程：《管理變革與精益領(lǐng)導(dǎo)力》、《卓越凝聚高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的鍛造》、《如何成為卓越管理者》、《從業(yè)務(wù)骨干到卓越管理者》、《組織溝通文化的變革與卓有成效的管理溝通》等。
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