在很多的公司，隨著大客戶業(yè)務(wù)的不斷增長，都開始著手建立大客戶管理的團隊。大客戶的一個重要特點就是銷量特別大。因為它的銷量比較大，所以在銷售團隊那里就會格外的被看重。今天我們談大客戶的管理，主要是引導(dǎo)大家一定要認識到銷量大，未必利潤貢獻大。一定要透過高銷量去看該客戶在公司利潤方面的貢獻大小。銷售額和利潤之間的關(guān)系，是將大客戶管理發(fā)展為銷售力量當中特別重要的一個推動力。
在我過往的銷售管理過程當中。往往有很多的大客戶，銷量雖然比較大，可是他們貢獻的利潤卻很小。如果沒有財務(wù)團隊幫著進行分析的話，那么銷售還以為這個客戶的貢獻相當大呢，所以在客戶面前也是畢恭畢敬，管理起來非常吃力，而且在該客戶身上投入了大量的精力和財力。更有甚者，有的大客戶出現(xiàn)了負毛利的情況，實在令人感到非常的尷尬。
大客戶的毛利是怎么被吃掉的呢？作為大客戶的經(jīng)理，一定要清楚知道大客戶的毛利是如何生成的？大客戶的成本結(jié)構(gòu)是怎樣的？重視哪些方面的管控，對于實現(xiàn)大客戶利潤與銷量相符有意義。
一個產(chǎn)品以公司制定的價格或者給大客戶的合同價格銷售給大客戶之后，還要減去哪些成本才能生成毛利呢？這些成本包括：原料成本，物流成本，生產(chǎn)費用，管理費用，銷售費用（含為大客戶經(jīng)理以及相關(guān)技術(shù)服務(wù)人員服務(wù)時間所投入的成本），銷售折扣，銷售培訓(xùn)，間接的費用分攤，禮品招待等等，圍繞這個客戶所發(fā)生的費用及成本。往往大客戶的管理不是大客戶經(jīng)理單*匹馬的管理，而是大客戶經(jīng)理整合公司資源，動用各部門力量去服務(wù)和維護這個大客戶，這些都是公司成本。
在管理學上有一個20：80法則。20%的客戶創(chuàng)造了公司80%的利潤。20%的客戶創(chuàng)造了公司80%的銷量?？墒沁@兩個20%并不是對等的，也就是說那些創(chuàng)造80%銷量的客戶，并不一定再創(chuàng)造的公司80%的利潤。問題就在大客戶管理方面出現(xiàn)了漏洞，而且如果不進行財務(wù)精細化分析的話，有很多漏洞是不被人所覺察的。
對于大客戶的利潤分析，一般由財務(wù)部門每月進行分析，并將結(jié)果提交給大客戶銷售部門。沒有財務(wù)部門將這些數(shù)據(jù)給予支撐，對于大客戶管理將是盲人摸象，只見一端，未見全部。所以對于大客戶管理來講要有三個關(guān)鍵要素，第一，銷量；第二，營業(yè)額；第三，利潤率。
在很多公司，為了強化大客戶管理團隊對于客戶利潤的管理，而不是僅僅關(guān)注銷量，甚至為了銷量不擇手段給出極大的折扣和特殊的價格，導(dǎo)致最后無利可圖。公司在銷售團隊的考核方面增加了新的維度，銷售人員負責客戶的利潤貢獻，在這里我特別建議一定是利潤，而不僅僅是毛利。這樣銷售人員他就會平衡銷量和利潤，在他的獎金當中的作用。而有的公司僅僅通過銷量績效發(fā)放銷售獎金，往往就會出現(xiàn)難以管控的結(jié)果。
所以我們要知道管理大客戶一定要管理好大客戶的利潤，所以對于大客戶管理一定要有針對性的利潤提升策略，一般來講主要的方向如下：提高利潤較多產(chǎn)品的銷售量，收獲新的銷售額，擴大銷售推廣計劃的影響，介紹新的產(chǎn)品，更有效的提高銷量，提高銷售量，提高或降低銷售價格，削減客戶折扣以及取消許可，減少銷售部門的服務(wù)成本，縮短客戶的賬期等等。
所以對于大客戶管理團隊來講，熟練的運用財務(wù)知識是一項重要的能力，他不像管理經(jīng)銷商和小客戶那樣簡單。所以對于一些管理大客戶的團隊來講，學習財務(wù)知識給予財務(wù)相關(guān)的培訓(xùn)是必要的。
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