F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期,依靠一批志同道合的朋友,大家不怕苦不怕累,從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速,幾年之后,員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人,業(yè)務收入由原來的每月十來萬發(fā)展到每月上千萬。企業(yè)大了,人也多了,但公司領導明顯感覺到,大家的工作積極性越來越低,也越來越計較。
F公司的老總一貫注重思考和學習,為此特別到書店買了一些有關成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究,他在介紹松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話:“經(jīng)營的原則自然是希望能做到‘高效率、高薪資’。效率提高了,公司才可能支付高薪資。”他想,公司發(fā)展了,確實應該考慮提高員工的待遇。為此,F公司重新制定了報酬制度,大幅度提高了員工的工資,并且對辦公環(huán)境進行了重新裝修。
高薪的效果立竿見影,F公司很快就聚集了一大批有才華有能力的人。所有的員工都很滿意,大家的熱情高,工作十分賣力,公司的精神面貌也煥然一新。但這種好勢頭不到兩個月,大家又慢慢回復到懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài),甚至有很多的員工都開始離職了。
這是怎么啦?F公司的高工資沒有換來員工工作的高效率,公司領導陷入兩難的困惑境地,既苦惱又彷徨不知所措。
其實出現(xiàn)這種情況并非只是從提高薪資待遇、改善公司環(huán)境入手,更多的是進行公司盤點,盤活公司內(nèi)部人才,而非一潭死水。
公司部門領導和人力部門要定期清理小白兔員工。所謂“白兔型員工”指的是個人能力弱,業(yè)績長期萎靡,但目標和價值觀認同度極高,工作態(tài)度極好的員工。一些企業(yè)愚蠢的行為在“白兔型”員工推波助瀾之下,居然變成合情合理。
喜歡到處“阿諛奉承”的白兔型員工不是以企業(yè)目標為導向,他們的重心反而是用在打好人際關系、拉進與上司關系以及拉幫結派上,每天只為完成任務,如此,任務是做完了,但是卻做不好。企業(yè)礙于情面又不好“動手”,但這種員工并不是企業(yè)所需要的。
除了清理“白兔型員工”,還需制定有效激勵方案 員工長期勝任和保留,T12人才測評中的動機需求:了解被測者的動機和工作狀態(tài),工作是人類謀生的一種方式,但也是人類實現(xiàn)自我價值的一個渠道。每個人對工作的需求都會有所偏頗。但主要離不開8種動機:財富、健康、情感、享受、工作、權力、創(chuàng)新和榮譽。
不同的員工,他們工作需求的側重點就不一樣。有的人更渴望通過工作中獲得金錢,對榮譽和權力并不看重；而有的人則可能希望通過工作來實現(xiàn)自己的價值,希望到達更高的位置,那他的就更看重榮譽和權力；而有的人追求安逸的生活,財富并不是他的第一追求,他不希望加班,不希望因為工作而影響自己的健康,企業(yè)要做的,就是針對員工的不同的需求,來做針對性、個性化的激勵機制,T12測評中的參考綜合建議:更科學地管理和激勵被測者。
那么,如何合理運用這些激勵模式,實現(xiàn)有效激勵呢?
1、了解員工的需求
很多企業(yè)并不是沒有做激勵保留的措施,而是做得不夠好。其中,因為激勵的方式并沒有被激勵者所接受,所以導致激勵的效果不佳；被激勵者的需求通常是有很多的隱藏性的。
有些員工希望不要有那么多的加班,不要有一個長時間的熬夜,老板卻給予他們股權作為獎勵,或者加工資要求他繼續(xù)加班；有些員工希望獲得更多的薪資報酬,或想上升到更高的職位,老板卻只是請他們吃一頓飯,做團建。所以當企業(yè)不了解被激勵者的需求,給予了所謂“獎勵”,被激勵者一樣會選擇離職。要想真正激勵到員工,就必須先站在員工的角度,了解他們的需求,否則就只是紙上談兵、無的放矢。
我們可以通過人才測評知道員工的需求是怎么樣的,再進行個性化的激勵；另外,通過人才測評,我們還可以了解他的工作狀態(tài)好與差,甚至可以了解他的職場平衡傾向度,方便我們給他做未來的一個職場的規(guī)劃。所以通過人才測評來幫助我們?nèi)崿F(xiàn)激勵保留是非常重要的。
但假如企業(yè)沒有通過測評來了解員工需求,那這些需求對于員工來說就變得難以啟齒。中國的大部分企業(yè)員工是不愿意跟自己的上級表達這些事情,比如說要加工資,比如說希望得到表揚,這都是為了避免公司或上司產(chǎn)生誤會。
2、保證激勵政策的公正性
要想確保激勵政策的對所有員工都公平,就必須保證報酬與付出的勞動等價。根據(jù)亞當斯的公平理論,每個人都會不自覺地通過橫向、縱向的比較,衡量自己獲得的報酬是否合理,從而對工作造成積極或消極的影響。
因此,企業(yè)首先要做的就是進行科學的崗位分析,這是制定薪酬的基礎,每個員工的薪酬都是與其工作崗位緊密相連的,不同崗位的工作內(nèi)容、工作責任、任職要求等都是與其價值相匹配的。隨后,要明確任務量,且在進行任務分配時,要把具體工作任務的內(nèi)容、標準等明確到每個員工的身上,一方面讓員工清楚自己需要完成什么事情,另一方面可以破除平均主義,并作為不同員工之間薪資差異的依據(jù)。此外,還應當對任務目標進行區(qū)分,比如分為*目標、考核目標和最高目標三種,明確每一種目標的獎勵標準,如把*目標作為符合崗位要求的*標準,把考核目標作為獲取提成獎勵的基準,把最高目標作為獲得額外獎勵(增加年終獎、低價認購公司股票等)或職位晉升的標準。以此來激勵員工努力提高自身能力,實現(xiàn)更高目標。
3、建立科學的績效管理體系
明確了工作量和工作標準,若不嚴格考核,公平便無從談起,激勵機制也只能流于形式。
首先要將考核指標與工作任務緊密結合,具體、量化地反映出員工的工作成果,這樣員工才能信服。
之后要確?？己巳藶閱T工所認可,若考核人與被考核人之間存在利益關系,或考核人為人品行不端正,那就必須避免這樣的考核人。有的企業(yè)為了保證考核公平,淡化考核人因素的影響,會實行360評估法進行績效考核,即通過不同的評價主體,包括直接上級、間接上級、同級、下屬和自己等來進行考核。不同的考核人都從各自的工作角度,考察和評定被考核人,由各種不同評價意見綜合起來的考核結果能比較客觀的反映員工真實的績效水平。
最后,要強調(diào)績效反饋。通過績效反饋,一方面能夠起到監(jiān)督作用,令考核人進行客觀評價,另一方面便是能給心理不平衡的員工提供一個申訴的渠道,及時作出詳細解釋或糾正考核中的錯誤,化解員工與企業(yè)之間的矛盾。
4、保證獎勵落實
考核之后,便要嚴格按照考核結果兌現(xiàn)相應的獎勵。短期獎勵要及時、準確發(fā)放,長期獎勵要做出明確承諾并履行約定,特殊獎勵在及時發(fā)放的同時,還要注意對其金額進行嚴格保密。為了保證員工心服口服,還應將績效達成情況進行公示,一方面令其認識到獎勵的公平性,另一方面也能為其提供進步的方向和動力。
總之,唯有立足員工需求、量化工作任務、科學實施考核、嚴格獎勵落地,才能令員工心理平衡,激勵政策才算有效。
總之,要有效激勵,就要懂他需要什么,加以公平的機制,員工就會死心塌地的工作。
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