銷售人員直接接觸客戶,是為企業(yè)最終實現(xiàn)價值的排頭兵。對銷售人員的選拔與激勵因此也成為困擾人力資源經理、企業(yè)老總的一大問題。而決定一位銷售成敗的不僅僅是知識和智商,還有銷售人員的個性和天賦。尋找優(yōu)秀的銷售,不是單純地廣撒網,把想做銷售的統(tǒng)統(tǒng)招進來,然后一兩個月不出業(yè)績的直接開掉,再淘一撥。而是要總結一套人才篩選、招聘的技巧和方法。
要想精準招聘合適人才,企業(yè)首先要知道“我需要什么樣的銷售人才?”
據瓜子二手車的華東大區(qū)經理,前阿里巴巴北京大區(qū)區(qū)域經理蔡宇先生介紹,阿里選擇一線銷售人員的標準是“又傻又天真,又猛又持久”。
“又傻又天真”并不像字面上理解的這樣,事實上“傻”和“天真”背后是:面對眼前的挑戰(zhàn)和困難,內心依然對未知世界保持樂觀且充滿憧憬,這樣的員工是當時阿里最喜歡的員工。
“又傻又天真,又猛又持久”實際上就是阿里建立的一線銷售人才標準,即崗位勝任力模型。崗位勝任力模型的應用幾乎貫穿了整個人力資源管理的用人決策,一個符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的崗位勝任力模型無論對于企業(yè)還是對于員工個人都有很大作用。
一、明確崗位勝任力素質
首先要結合企業(yè)實際情況和銷售崗位的一般特點,確定本企業(yè)銷售人員的勝任力素質,編寫崗位任職資格,明確銷售崗位的要求。
一般而言,銷售人員的工作核心包括以下幾點:
1. 對人比較敏感,善于處理人際關系
2. 進攻性強,具備較強的結果導向
3. 善于與陌生客戶快速建立關系,開拓能力強
4. 具備一定的說服、影響他人的能力,包括線上或線下的方式
5. 具備一定的銷售策略和方法等
以上內容可總結為:交際影響,關系維護,主動溝通,結果導向和服務意識等。而對銷售管理人員而言,則還要強調其計劃組織領導控制等管理能力。對需要組成團隊工作的,要注重其人際交往能力,團隊意識等。因此建議根據實際情況和崗位性質建立基層銷售人員崗位模型和管理層銷售人員崗位模型,以找到人崗匹配度更高的人才。勝任力模型不但可以在招聘人才時使用,在績效管理,薪酬管理,提拔銷售管理人才時都能發(fā)揮作用。但是,不科學的勝任力模型也會因為造成績效不公平,員工某些優(yōu)秀特質得不到承認等問題而損害組織發(fā)展。選擇專業(yè)的人才測評公司構建科學的銷售人員勝任力素質模型是不錯的選擇。
例如根據T12職業(yè)方向,優(yōu)秀的國內銷售人員標桿類型是:開拓性、影響型、交際性、技能型、管控型等。
二、科學進行人才篩選
基于構建好的崗位勝任力模型,可以使用人才測評工具開始對人才進行篩選。測評內容不僅僅包括水面以上的一般認知能力、銷售技能水平等,判斷人才是否與崗位匹配,更加需要測量的是水面以下的職業(yè)優(yōu)勢、性格偏好、心理健康、價值觀、動機需求等等。
三、結合測評識破“面霸”
測評結束后,與崗位模型匹配度較高的應聘者可邀約面試。一般來說,大部分應聘者在面對企業(yè)面試官時都會下意識展示自己優(yōu)秀的一面,突出自己的優(yōu)勢,美化自己的劣勢。而使用人才測評工具一方面能通過內置的社會稱許性問題篩選出自我評價過高的應聘者,另一方面也在應聘者的測評報告上為面試官提供了具有針對性的面試問題。
除此以外,面試官也可以通過情景化面試、行為面試等方式進行面試。情景化面試一般要求應聘者回答在某一情境下將要做出的反應,比如要求行為當場向面試官描述或推銷一款產品等。行為面試則要求候選人回答在以往他怎么處理相應情形,比如問候選人他之前一次說服他人的經歷。
需要注意的是,負責銷售人員面試的面試官應該是工作經驗豐富的銷售人員,同時又具有較好的面試技巧。但是一個優(yōu)秀的面試官,往往需要多年的面試經驗和擁有一雙“慧眼”,兩者都沒有怎么辦?通過實際工作中的場景提問,結合T12測評面試建議,更加深入地了解應聘者過往的工作經歷與實際能力。
四、注重人才培養(yǎng)與發(fā)展
但人才甄選不是萬無一失的,一兩次的測試、面試可能也會犯錯誤。解決這個問題,首先是甄選方法、甄選所使用的工具的科學性需要加以注意,最好選擇經過實踐檢驗的,信度效度高的測評工具。另外,還需要結合科學的勝任力模型提供人才篩選標準,后續(xù)還需要企業(yè)對不同的銷售人員進行針對性的培訓。
選拔僅僅是優(yōu)秀銷售人員培養(yǎng)的第一步。完成對銷售人員的選拔之后,企業(yè)可結合測評報告上的綜合建議輔以高效地培訓,再加上績效、薪酬等各個人力資源模塊的有效配合才能全面激勵員工,使選拔出來的人才高效快速地創(chuàng)造價值。否則即使能選上最優(yōu)秀的員工,公司最后也留不住這樣的優(yōu)秀人才。希望HR們能建立系統(tǒng)全局的思維,選好銷售人員,留住銷售人員。
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