成立僅僅四年，就成為行業(yè)前三，和伊利平起平坐，蒙牛是怎么做到的呢？牛根生在初期只用了這三招:
一、虛擬聯合戰(zhàn)略，借力社會資本。蒙牛成立后先建市場，后建工廠，利用品牌將其他企業(yè)聯合到自己名下做車間，快速將產品打入市場，即使后來建廠了，像運奶車、奶站等，都是由社會投資，通過經濟杠桿整合大量社會資源，先建市場，后建工廠，讓產品早問世一年，利用社會資本，蒙牛發(fā)展速度至少加快了一倍。
二、甘當第二個定位。依附和借勢于伊利打響自己的品牌。當時行業(yè)第一是伊利，第二是誰沒人知道，提出做第二，相當于把其他對手都甩到了后面，自己加塞到了第二名的位置，廣告牌上寫的是做內蒙古第二品牌，冰淇淋包裝印的是向伊利學習的字樣，深度捆綁，借伊利之名，提升蒙牛品牌。
三、低姿態(tài)。讓伊利放松警惕，牛根生之前是伊利的副總，一直對老領導非常尊重，而對于蒙牛虛心學習的低姿態(tài)，伊利也表現的極為樂觀，因為一開始蒙牛就定位于乳品市場的建設者，努力做大行業(yè)蛋糕，而不是掠奪現有市場份額。?？傇浾f過，提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛，但是只要你喝奶就行。同時在產品上，避實就虛，伊利的主力產品是高端的利樂紙盒包裝，蒙牛就賣低檔次的塑料包裝。伊利主攻大市場，蒙牛就從二三線做起，跟隨者的角色減少了伊利的市場抵制。
所以，借用社會資本快速開拓市場，捆綁行業(yè)老大，打響自己的名頭，集中優(yōu)質資源，從市場和技術甘當老二，巧妙處理與行業(yè)領導者的關系，這就是蒙牛初期快速發(fā)展的核心所在。
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