很多企業(yè)里面都在推行三支柱，因為這是戰(zhàn)略人力資源管理一種典型范式，三支柱包括哪三類人？包括COE，包括HRBP，包括SSC，三支柱在落地的時候，效果好的企業(yè)有很多，比如華為的三支柱，比如阿里巴巴的三支柱，但是很多企業(yè)在學華為，學阿里的三支柱的時候，做的效果并不好，為什么？可能陷入了這樣幾個誤區(qū)？
第一個誤區(qū)，無限放大HRBP的價值和作用，認為HRBP是萬能的。沒有HRBP是不行的，但是光靠HRBP也是不行的，HRBP有自己的邊界，有他的能力邊界，有他的經歷邊界，也有他的知識邊界和他的業(yè)務邊界，所以在企業(yè)里面一定要清楚的判定出來HRBP哪些是他該干的，哪些是他不該干的，哪些是他能干好的，哪些是他不能干好的，所以這第一個一定不要認為HRBP是萬能的。
第二個誤區(qū)，COE上不去下不來。沒有COE的技術支持，HRBP是很難去幫助業(yè)務部門提升人力資源體系性和戰(zhàn)略導向，但是很多企業(yè)里面的COE本身并不專業(yè)，名字是COE，但是專業(yè)度是不夠的，所以它的專業(yè)上不去，又以COE自居，無法沉到業(yè)務的場景里面，針對業(yè)務的需求提出個性化的解決方案，所以當COE上不去下不來的時候，COE也很痛苦，BP也很痛苦，業(yè)務部門也很痛苦。
第三個誤區(qū)，雖然做了SSC，但是缺少和技術的支撐。完全靠體力實現SSC，SSC的設置目的是什么？就是為了提高交付實現的效率，技術和數字化才是提高效率的*手段，如果只是靠一群人來去提高效率，這個時候效率是*的，所以缺少平臺和技術支撐的SSC，到最后都不了了之了。
第四個誤區(qū)，業(yè)務部門對于HRBP的定位。HRBP應該是上承接集團的戰(zhàn)略人力資源，整個體系管理的模式下，沉到業(yè)務的場景之中，挖掘業(yè)務部門的需求，中間的和業(yè)務部門的班子成員、業(yè)務部門的管理者打成一片，幫助他們去賦能，幫助他們去減負，所以在這樣一個背景之下，HRBP應該是總經理的助理，他應該是總經理的左膀右臂，左邊是HRBP，右邊是財務的BP，左膀右臂。但是很多企業(yè)里面，HRBP沒有成為總經理助理，變成了總經理秘書，作為一個秘書，只能解決執(zhí)行力的問題，怎么去賦能實現不了。
第五個誤區(qū)，就是很多企業(yè)，尤其是集團化的公司，在做三支柱的時候，希望COE確定完政策，HRBP來在各個業(yè)務單位去落地，COE制定的人力資源政策制度文件，這種思路是管控型的，思路是錯的，因為思路是一種賦能型的思路，是教練型的思路，不是管控型，也不是裁判員的思路，所以COE它是為HRBP賦能和提供技術服務的需求，是HRBP基于業(yè)務場景發(fā)起的，COE要為HRBP的業(yè)務需求提供針對性的解決方案，所以COE應該是為HRBP賦能與服務，而非HRBP落實COE政策制定的文件。
第六個誤區(qū)，不是所有企業(yè)都適合三支柱的。如果這個企業(yè)規(guī)模沒有到2000人以上，坦白的你沒有資格去做三支柱，因為BP的能力也不夠，COE的能力也不夠，SSC的資源也不夠，這個時候老老實實的做人力資源管理，不要老想著去做三支柱，一樣能夠實現好的效果。
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