在構(gòu)建培訓(xùn)體系之前，深入的了解是非常關(guān)鍵的。我們需要了解的是：企業(yè)的現(xiàn)有培訓(xùn)體系包括了哪些內(nèi)容，自身的培訓(xùn)管理狀況以及可能存在的問題與不足。唯有充分掌握了這些信息，我們才能更有針對性地展開相應(yīng)的工作。接下來讓我們更詳細(xì)地探討培訓(xùn)體系的相關(guān)內(nèi)容。
培訓(xùn)體系的構(gòu)成包括四大要素：
一、培訓(xùn)組織機(jī)構(gòu)：指的是企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)和人員配置，包括培訓(xùn)部門的層級設(shè)置、人員配備、職責(zé)劃分以及對人員的能力和素質(zhì)要求等。
二、培訓(xùn)課程體系：即企業(yè)自己的課程資料數(shù)據(jù)庫。它是根據(jù)公司業(yè)務(wù)的需求或崗位的要求來設(shè)計和規(guī)劃的，確保員工得到符合實際需求的知識和技能。
三、講師隊伍建設(shè)：這不僅僅是內(nèi)部的講師資源，還包括外部專家、企業(yè)教練以及輔導(dǎo)員等，他們共同構(gòu)成了公司的知識傳遞和技能培訓(xùn)團(tuán)隊。
四、培訓(xùn)支持體系：這是保障培訓(xùn)實施和管理的其他環(huán)節(jié)和內(nèi)容，可以分為軟件系統(tǒng)和硬件系統(tǒng)兩部分。軟件系統(tǒng)如培訓(xùn)管理流程、政策和制度等；硬件系統(tǒng)則包括培訓(xùn)的設(shè)施、器具和培訓(xùn)管理系統(tǒng)等。
接下來我們來探討如何建立有效的培訓(xùn)體系。不同的企業(yè)由于文化、發(fā)展戰(zhàn)略、人員規(guī)模以及行業(yè)領(lǐng)域的差異，使得培訓(xùn)體系的構(gòu)建必須從企業(yè)自身的實際情況和特點出發(fā)，與公司的人力資源結(jié)構(gòu)、政策等緊密結(jié)合。在構(gòu)建培訓(xùn)體系時，除了要明確體系所包含的內(nèi)容以及企業(yè)的現(xiàn)狀，還需要關(guān)注以下幾點：
一、緊密圍繞公司的發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)狀來構(gòu)建培訓(xùn)體系。培訓(xùn)的根本目的是通過提高員工的素質(zhì)和能力，讓他們更好地完成工作任務(wù)，進(jìn)而實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)，乃至實現(xiàn)公司、股東、員工、客戶乃至社會的共贏。培訓(xùn)體系的構(gòu)建必須與公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密相連，為公司培養(yǎng)符合戰(zhàn)略需求的人才。
二、對于從事高科技信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的公司來說，通常為員工發(fā)展設(shè)置了技術(shù)職和管理職兩個不同的職業(yè)通道。技術(shù)出眾的員工可以選擇技術(shù)通道，從初級技術(shù)員到高級工程師或總工程師有多個級別。在構(gòu)建課程體系時，除了考慮通用的管理課程，還需要根據(jù)技術(shù)需求設(shè)計不同級別和水平的專業(yè)課程。
三、在構(gòu)建培訓(xùn)體系時，要平衡不同層級和職能之間的培訓(xùn)需求。既要關(guān)注骨干員工和核心人才的培養(yǎng)，也不能忽視其他員工的培訓(xùn)。這要求我們從橫向和縱向兩個維度來設(shè)計課程體系?？v向要考慮從新員工到高層各個級別的培訓(xùn)需求；橫向則要根據(jù)各個職能部門的實際工作需求來設(shè)計和尋找培訓(xùn)課程，確保每個員工無論在哪個崗位都能得到適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。
四、在構(gòu)建培訓(xùn)體系前，還需要進(jìn)行充分的資料收集與整理工作，包括講師的課件、教案以及學(xué)員用的教材等。這些資料經(jīng)過不斷的改進(jìn)和積累，可以形成具有公司特色的課程資料庫。這是建立有效培訓(xùn)體系的重要環(huán)節(jié)，可以避免重復(fù)勞動和資源的浪費。有效的培訓(xùn)管理也是保證培訓(xùn)工作正常運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵。
五、培訓(xùn)體系的建立不僅僅是培訓(xùn)部門或培訓(xùn)管理員的工作，需要得到公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和各部門的積極配合。在建立培訓(xùn)體系時，要站在公司的立場去了解各部門的培訓(xùn)需求，以確保培訓(xùn)體系的有效性和實用性。在進(jìn)行職務(wù)分析時，要明確各個崗位及各級別的能力要求，這樣才能根據(jù)培訓(xùn)對象開發(fā)出不同的課程。一些公司采用勝任力模型來了解員工的能力狀況，以此為基礎(chǔ)設(shè)計不同的培訓(xùn)課程。針對基層、中層、高層這些不同層級的管理者進(jìn)行的技能管理培訓(xùn)就要考慮到他們各自不同的能力要求。只有全面考慮到這些因素并采取相應(yīng)的措施才能真正建立起有效的培訓(xùn)體系。在深入分析各項因素后，培訓(xùn)部門肩負(fù)著至關(guān)重要的任務(wù)。需要構(gòu)建一個完善的資料庫，這是培訓(xùn)體系的重要一環(huán)。這包括收集和整理現(xiàn)有的課程資料，如講師的課件、教案以及學(xué)員教材等，通過不斷的改進(jìn)和積累，逐漸形成具有公司特色的課程體系。若忽視此項工作，企業(yè)的課程體系將難以建立起來，這就像有些企業(yè)之前的努力會因人才流動而付諸東流。
為避免這種重復(fù)勞動的浪費，保證培訓(xùn)工作的順利進(jìn)行，實施有效的培訓(xùn)管理變得尤為重要。有效的培訓(xùn)管理不僅能保證培訓(xùn)內(nèi)容的質(zhì)量，還能確保培訓(xùn)活動的正常運轉(zhuǎn)。
培訓(xùn)體系的構(gòu)建并非培訓(xùn)部門單方面的任務(wù)。它需要得到公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，同時也需要其他部門的積極參與和配合。任何培訓(xùn)工作都不能僅靠培訓(xùn)部門孤軍奮戰(zhàn)，必須達(dá)成公司上下的一致共識。
以開發(fā)設(shè)計職能部門的培訓(xùn)課程為例，不同部門和崗位的培訓(xùn)需求和能力要求各不相同。在開展業(yè)務(wù)時，員工需要哪些知識和技能，工作中存在哪些問題和不足，這些都需要職能部門的管理者比培訓(xùn)部門更加清楚。必須站在公司的立場上去了解和把握不同部門的培訓(xùn)需求。
在調(diào)查培訓(xùn)需求時，職務(wù)分析是關(guān)鍵的一步。明確各個崗位及各級別的能力要求，這樣才能根據(jù)培訓(xùn)對象開發(fā)出符合實際需求的課程。有的公司采用勝任力模型來了解員工目前的能力狀況，從而設(shè)計出符合員工發(fā)展需要的培訓(xùn)課程。
制訂并有效落實培訓(xùn)制度也是不可或缺的一環(huán)。有些公司的培訓(xùn)制度形同虛設(shè)，沒有得到真正的執(zhí)行。制定切實可行的培訓(xùn)制度并確保其得到遵守和執(zhí)行，可以避免很多問題。比如建立培訓(xùn)對象的選拔制度，將員工的培訓(xùn)積分與公司的考核、晉升掛鉤，這樣可以有效避免“替代”培訓(xùn)的現(xiàn)象。
建設(shè)內(nèi)部講師隊伍也是培訓(xùn)工作的重要部分。為保障內(nèi)部講師的權(quán)益和積極性，公司應(yīng)制定相應(yīng)的制度來支持。大多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部講師通常是兼職人員，他們有自己的本職工作，講課是額外的任務(wù)。企業(yè)需要結(jié)合實際情況制定相關(guān)制度，積極鼓勵具備條件的員工擔(dān)任內(nèi)部講師。
還需充分考慮員工的自我發(fā)展需要。員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃包括個人自我規(guī)劃和公司的職業(yè)發(fā)展管理兩個方面。如果培訓(xùn)體系和培訓(xùn)課程的開發(fā)能夠與員工的自我發(fā)展需要相結(jié)合，就能實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。當(dāng)員工得到發(fā)展的也能為公司的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。
建立和完善培訓(xùn)體系需要時間和過程。對于尚未建立或體系尚不完善的企業(yè)，應(yīng)逐步積累資源并分步實施?？梢韵葟慕④浖w系開始，如引進(jìn)外部課程后進(jìn)行改善并逐漸轉(zhuǎn)化為公司課程體系中的課程。之后再開始講師體系的建設(shè)。這兩個體系的建立也可以同步進(jìn)行。
在建立培訓(xùn)體系之前，必須先了解其構(gòu)成的內(nèi)容以及企業(yè)自身培訓(xùn)管理的現(xiàn)狀和存在的問題或不足。只有這樣，才能明確工作方向并著手去做相應(yīng)的工作。建立和完善培訓(xùn)體系還必須緊密結(jié)合公司的實際和發(fā)展戰(zhàn)略的要求。只有這樣才能確保培訓(xùn)工作的有效性和針對性達(dá)到預(yù)期目標(biāo)進(jìn)而推動公司的整體發(fā)展并實現(xiàn)企業(yè)、員工、客戶乃至社會的共贏。企業(yè)培訓(xùn)體系的構(gòu)建與實施
培訓(xùn)體系的構(gòu)建并非只是培訓(xùn)部門或管理員的單一任務(wù)，它需要得到公司高層的全力支持，同時也需要其他部門的積極配合與協(xié)作。一個完整的培訓(xùn)體系，其每一項工作都不能僅靠培訓(xùn)部門單獨完成，而是需要公司上下達(dá)成共識，共同努力。
以開發(fā)設(shè)計不同職能部門的培訓(xùn)課程為例，由于部門和崗位的差異，其培訓(xùn)需求和能力要求也各不相同。在開展業(yè)務(wù)時，員工需要掌握的知識和技能，以及工作中存在的問題和不足，這些情況各職能部門的管理者往往比培訓(xùn)部門更加了解。我們必須站在公司的角度，全面地了解和把握不同部門的培訓(xùn)需求。
在調(diào)查培訓(xùn)需求時，職務(wù)分析是關(guān)鍵的一環(huán)。這需要我們明確各個崗位及各級別的能力要求，以便根據(jù)培訓(xùn)對象開發(fā)出符合實際需求的課程。部分公司采用勝任力模型來評估員工當(dāng)前的能力狀況，以此為基礎(chǔ)設(shè)計出多樣化的培訓(xùn)課程。例如，針對基層、中層、高層管理者進(jìn)行的管理技能培訓(xùn)，需考慮到他們不同的能力要求?；鶎庸芾碚咝枳⒅貓F(tuán)隊帶領(lǐng)及事務(wù)性工作，中層管理者則需在管理上提出更高要求，高層管理者則需引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展方向。若不進(jìn)行深入分析而盲目設(shè)計課程或?qū)嵤┡嘤?xùn)，其效果將難以達(dá)到預(yù)期。
公司應(yīng)制訂切實有效的培訓(xùn)制度，并確保其得到有效執(zhí)行。一些公司雖然建立了培訓(xùn)制度，但卻形同虛設(shè)。這和公司的文化有很大關(guān)系。制訂合理的培訓(xùn)制度并嚴(yán)格遵守執(zhí)行，可以有效避免一些問題的發(fā)生。比如，我們可以建立培訓(xùn)積分制度，要求員工的培訓(xùn)積分達(dá)到公司規(guī)定的要求，并將其與員工的考核及晉升掛鉤，這樣可以有效避免“替代”培訓(xùn)的現(xiàn)象，確保應(yīng)接受培訓(xùn)的員工能夠參與相應(yīng)的培訓(xùn)。
建設(shè)內(nèi)部講師隊伍也是培訓(xùn)體系中的重要一環(huán)。為了保障內(nèi)部講師的安心授課，公司需制訂相應(yīng)的制度。多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部講師通常是兼職人員，他們有自己的本職工作，講課是額外的任務(wù)。公司需結(jié)合實際情況制訂相關(guān)制度，積極鼓勵具備條件的員工擔(dān)任內(nèi)部講師。要營造上下認(rèn)同的文化氛圍，讓講師和部門領(lǐng)導(dǎo)都感到驕傲，這樣才能保證內(nèi)部培訓(xùn)的順利開展。
還需充分考慮員工的自我發(fā)展需求。員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃包括個人自我規(guī)劃和公司的管理。如果培訓(xùn)和課程開發(fā)能夠與員工的自我發(fā)展需求相結(jié)合，將實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。當(dāng)公司內(nèi)部的重要崗位出現(xiàn)空缺時，優(yōu)先考慮內(nèi)部選拔，為有能力或愿意挑戰(zhàn)新崗位的員工提供機(jī)會和發(fā)展的空間，并結(jié)合職務(wù)要求提供相應(yīng)的職能培訓(xùn)，這也是留住優(yōu)秀員工的方法之一。
培訓(xùn)體系的建立需要時間和過程。對于尚未建立或培訓(xùn)體系尚不完善的企業(yè)，需要逐步積累資源。在培訓(xùn)的組織機(jī)構(gòu)和硬件支持體系尚未建立的情況下，專職或兼職的培訓(xùn)管理員可以開始軟件體系的建設(shè)和資源積累。比如，在引進(jìn)外部課程后，*何將其轉(zhuǎn)化為公司課程體系中的一門課程。逐漸搭建起課程體系后，再開始講師體系的建設(shè)。這兩個體系的建立也可以同步進(jìn)行。
培訓(xùn)體系的建立與實施是一個長期而復(fù)雜的過程，需要公司上下的共同努力和支持。
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