一、情境領(lǐng)導(dǎo)力的概念
情境領(lǐng)導(dǎo)力是一種重要的管理理念，它強(qiáng)調(diào)管理者要根據(jù)下屬的不同準(zhǔn)備度來展現(xiàn)不同的管理行為。這里的準(zhǔn)備度是綜合考慮下屬的能力和意愿兩個(gè)維度。這種管理方式就如同在不同的情境下選擇不同的工具一樣，旨在提高管理的有效性。例如，在一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，成員的能力和工作意愿參差不齊，情境領(lǐng)導(dǎo)力就能幫助管理者更好地應(yīng)對(duì)這種多樣性。1969年保羅·赫塞（PaulHersey）同肯·布蘭佳（KenBlanchard）共同對(duì)情境領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行了深入的研究和發(fā)展，使其逐漸成為現(xiàn)代管理學(xué)中的一個(gè)重要理論。
二、無能力無意愿象限
在情境領(lǐng)導(dǎo)力的四個(gè)象限中，無能力無意愿是其中一個(gè)比較特殊的情況。對(duì)于處于這個(gè)象限的員工，管理者面臨著較大的挑戰(zhàn)。從管理策略上來說，不要在這類員工身上浪費(fèi)過多的時(shí)間。管理者可以直接給予明確的指令，要求他們按照規(guī)定的步驟和標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行任務(wù)。如果員工能夠較好地完成任務(wù)，那么可以繼續(xù)讓其參與工作；如果完成得不好，管理者需要采取比較強(qiáng)硬的措施，如進(jìn)行批評(píng)，甚至在必要的時(shí)候考慮淘汰。這一象限的員工可能是新入職且缺乏動(dòng)力的人員，或者是對(duì)工作已經(jīng)產(chǎn)生嚴(yán)重倦怠且能力沒有提升的員工。比如在一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)中，有新員工因?yàn)閷?duì)銷售工作沒有興趣且缺乏銷售技巧，屬于無能力無意愿的情況。管理者如果發(fā)現(xiàn)其經(jīng)過培訓(xùn)和激勵(lì)后仍然沒有改善，就需要重新考慮其在團(tuán)隊(duì)中的位置。
三、低能力高意愿象限
這個(gè)象限的員工雖然能力有所欠缺，但是有著較高的工作意愿。對(duì)于他們，管理者的重點(diǎn)應(yīng)該放在提供支持上。可以為他們安排導(dǎo)師或者提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)，幫助他們提升能力。因?yàn)樗麄冇蟹e極的工作態(tài)度，所以只要給予適當(dāng)?shù)闹С?，就很有可能快速成長(zhǎng)。例如在一個(gè)創(chuàng)意設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)中，有新入職的設(shè)計(jì)師，他們對(duì)設(shè)計(jì)工作充滿熱情，非常愿意參與各種項(xiàng)目，但由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)能力還比較低。管理者可以安排資深設(shè)計(jì)師對(duì)他們進(jìn)行一對(duì)一的指導(dǎo)，提供參加專業(yè)培訓(xùn)課程的機(jī)會(huì)，讓他們?cè)趯?shí)踐和學(xué)習(xí)中不斷提升自己的設(shè)計(jì)能力。
四、高能力低意愿象限
這類員工具備較高的工作能力，但是工作意愿卻不高。管理者針對(duì)這一象限的員工，應(yīng)該著重去激發(fā)他們的工作動(dòng)力?？梢酝ㄟ^給予更多的自主權(quán)、設(shè)置具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)或者提供有吸引力的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制等方式。例如在一家科技公司的研發(fā)部門，有一些技術(shù)骨干，他們技術(shù)能力很強(qiáng)，但是由于長(zhǎng)期從事重復(fù)性的工作，逐漸失去了工作的熱情。管理者可以給予他們一些自主選擇項(xiàng)目的權(quán)利，或者為他們?cè)O(shè)定一些具有挑戰(zhàn)性的研發(fā)目標(biāo)，如攻克某項(xiàng)行業(yè)內(nèi)的技術(shù)難題，一旦成功就給予豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)，包括獎(jiǎng)金、榮譽(yù)稱號(hào)以及晉升機(jī)會(huì)等，從而重新激發(fā)他們的工作意愿。
五、高能力高意愿象限
高能力高意愿的員工是團(tuán)隊(duì)中的寶貴財(cái)富。對(duì)于他們，管理者可以采用授權(quán)的管理方式。給予他們足夠的信任和空間，讓他們能夠充分發(fā)揮自己的能力。這類員工通常能夠自我管理并且高效地完成任務(wù)。比如在一個(gè)企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)中，很多成員都是經(jīng)過多年的工作積累，具備了高能力并且對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著強(qiáng)烈的使命感，屬于高能力高意愿的情況。管理者可以將重要的項(xiàng)目或者業(yè)務(wù)板塊授權(quán)給他們負(fù)責(zé)，讓他們?cè)谧约旱膶I(yè)領(lǐng)域內(nèi)大展拳腳，同時(shí)也能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。
六、情境領(lǐng)導(dǎo)力四個(gè)象限的綜合運(yùn)用
在實(shí)際的管理工作中，管理者不能孤立地看待這四個(gè)象限。一個(gè)團(tuán)隊(duì)往往是由處于不同象限的員工組成的，管理者需要靈活地在不同的管理方式之間切換。例如，在一個(gè)項(xiàng)目的不同階段，員工可能會(huì)從一個(gè)象限轉(zhuǎn)移到另一個(gè)象限。在項(xiàng)目初期，一些員工可能是低能力高意愿，隨著項(xiàng)目的推進(jìn)，他們可能成長(zhǎng)為高能力高意愿的員工，管理者的管理方式也要隨之改變。同時(shí)，管理者還需要注意營(yíng)造積極的團(tuán)隊(duì)氛圍，讓不同象限的員工能夠相互學(xué)習(xí)、相互促進(jìn)。比如組織團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)，讓高能力的員工分享工作經(jīng)驗(yàn)，高意愿的員工分享工作熱情，從而提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。
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