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一、中層領導力模型的重要性

在企業(yè)管理體系中，中層領導力起著承上啟下的關鍵作用。高層制定的戰(zhàn)略需要中層管理者去轉化為具體的計劃和行動，而基層員工的工作表現(xiàn)又在很大程度上受到中層領導的影響。一個有效的中層領導力模型能夠為中層管理者提供明確的發(fā)展方向和行為準則，有助于提高企業(yè)的整體運營效率。例如，在業(yè)務增長、人員規(guī)模擴大且處于發(fā)展上升期的企業(yè)中，中層管理者的執(zhí)行力和領導力的提升是眾多企業(yè)老板關注的重點。中層領導力的強弱直接關系到企業(yè)能否高效地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，能否在復雜多變的市場環(huán)境中保持競爭力。

二、常見的中層領導力模型

1. 領導力五力模型
2. 感召力：這一力的本質是一種吸引力。它不依賴物質刺激或強迫，全憑人格和信仰的力量去領導和鼓舞人。一個有感召力的中層領導，應具有堅定的信念和崇高的理想，如那些在企業(yè)面臨困境時，憑借對企業(yè)未來發(fā)展的堅定信念，鼓舞團隊成員共同奮斗的領導。他們還應具備高尚的人格和高度的自信，在團隊中樹立良好的形象。同時，要有代表群體的倫理價值觀和臻于完善的修養(yǎng)，像在涉及企業(yè)社會責任等事務時，能做出符合企業(yè)價值觀的決策。此外，超越常人的智慧和豐富曲折的閱歷也有助于增強感召力，在處理復雜業(yè)務問題時能給出獨到的見解。而且不滿足于現(xiàn)狀，樂于挑戰(zhàn)，對所從事的事業(yè)充滿激情，能夠帶動團隊積極探索新的業(yè)務領域。
3. 影響力：中層領導的影響力體現(xiàn)在對團隊成員的影響上。他們需要通過自身的專業(yè)能力、溝通能力等，使團隊成員愿意跟隨自己的思路和決策。例如在項目推進過程中，能夠說服團隊成員采用新的工作方法或技術。
4. 控制力：中層管理者要對團隊的工作流程、工作進度等有一定的控制能力。合理分配任務，確保各項工作按計劃進行，避免出現(xiàn)混亂局面。比如在項目執(zhí)行過程中，及時發(fā)現(xiàn)并解決可能導致項目延誤的問題。
5. 決斷力：在面對復雜的業(yè)務決策時，中層領導需要迅速做出判斷。例如在多個項目方案中選擇最適合企業(yè)當前情況的方案，不能猶豫不決，以免錯過*時機。
6. 前瞻力：本質上是一種預見力。中層領導要能看清團隊的發(fā)展方向和路徑，有遠見地規(guī)劃團隊長遠策略。要考慮組織利益相關者的期望、組織的核心能力以及所在行業(yè)的發(fā)展規(guī)律等因素。比如在行業(yè)趨勢發(fā)生變化前，提前調整團隊的業(yè)務方向。
7. *人事決策國際公司3級經(jīng)理領導力模型（3G）
8. 自我管理方面
   • 熱愛工作，盡職盡責，努力爭取卓越績效，在困難面前堅持不懈。中層管理者對待自己的工作要有高度的熱情，即使遇到項目難題，也不輕易放棄，而是積極尋找解決辦法。
   • 誠信開放公平開放，贏得他人的信任和尊重，而且能非常自信、成熟和靈活地應對各種變化和壓力。在團隊內部營造良好的信任氛圍，在企業(yè)政策調整等變化面前，能夠穩(wěn)定團隊情緒并積極應對。
9. 業(yè)務能力方面
   • 了解相關的專業(yè)知識技能，能利用知識經(jīng)驗解決實際問題，并不斷學習和發(fā)展自我。例如在技術部門的中層領導，要緊跟技術發(fā)展潮流，運用新的技術知識提升團隊的工作效率。
10. 人員管理方面
    • 溝通交流促進自己與他人之間信息的及時、高效傳遞，倡導公開交流。愿意去了解他人的需求和顧慮，能與不同的人員建立積極有效的人際關系。在跨部門項目中，能夠與其他部門的人員進行有效的溝通協(xié)調。
    • 合作協(xié)調支持和鼓勵團隊內與團隊之間的合作，利用團隊解決問題。在企業(yè)內部資源整合時，促進不同團隊之間的協(xié)作。
    • 發(fā)展下屬積極采取措施來吸引和培養(yǎng)人才，有效評估員工發(fā)展需求，并提供相應的反饋、輔導和其他發(fā)展機會。比如為有潛力的員工制定個性化的培訓計劃。
11. 工作管理方面
    • 工作計劃能夠制定具體、可行、有效的計劃，以確保目標的達成。在項目啟動前，制定詳細的項目計劃，明確各個階段的任務和目標。
    • 組織執(zhí)行合理地分配任務，授權并有效監(jiān)督協(xié)調工作進度，確保按時按質按量的完成任務。在項目執(zhí)行過程中，根據(jù)團隊成員的能力合理分配工作任務，并對工作進度進行有效監(jiān)控。
12. 情境領導力模型
13. 情境領導力最早由行為學家保羅 - 赫塞提出。員工的成長過程根據(jù)“信心”和“能力”的高低可分為四個階段。
14. 對于工作能力弱但工作意愿高的員工（S1），中層領導應采用指令模式（低支持高指導）。比如新入職的員工，對工作充滿熱情但缺乏經(jīng)驗，中層領導需要明確告知他們工作的步驟和方法。
15. 對于工作能力一般且工作意愿不定的員工（S2），采用教練模式（高支持高指導）。像工作了一段時間但業(yè)績不穩(wěn)定的員工，中層領導要在給予指導的同時，提供更多的支持和鼓勵。
16. 對于工作能力較強但工作意愿不定的員工（S3），支持模式（高支持低指導）較為合適。例如一些資深員工，業(yè)務能力不錯但可能對工作產(chǎn)生倦怠情緒，中層領導要給予更多的支持和激勵。
17. 對于工作能力強且工作意愿高的員工（S4），授權模式（低支持低指導）是較好的選擇。對于那些能力和積極性都很高的骨干員工，中層領導可以給予更多的自主權，讓他們發(fā)揮更大的作用。

三、構建中層領導力模型的方法

1. 結合企業(yè)戰(zhàn)略
2. 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定了中層管理者需要具備的能力。例如，一家以創(chuàng)新為戰(zhàn)略核心的企業(yè)，中層領導需要具備創(chuàng)新型領導力，能夠鼓勵團隊成員提出新的想法和創(chuàng)意。通過高層訪談、解讀公司發(fā)展戰(zhàn)略，可以明確企業(yè)對中層管理者在戰(zhàn)略執(zhí)行、團隊建設等方面的要求。
3. 研究高績效管理者行為特征
4. 分析企業(yè)內部高績效的中層管理者的行為模式。他們在人員管理、業(yè)務決策等方面的成功經(jīng)驗可以為構建領導力模型提供參考。比如，觀察那些在團隊業(yè)績提升方面表現(xiàn)突出的中層領導，他們是如何進行任務分配、激勵員工的。
5. 標桿研究
6. 對國內外同行業(yè)先進企業(yè)進行標桿研究。了解其他企業(yè)優(yōu)秀的中層領導力模型的構成要素。例如，在科技行業(yè)，可以研究那些在技術創(chuàng)新和團隊管理方面都很出色的企業(yè)，借鑒他們在中層領導力培養(yǎng)方面的做法。

四、中層領導力模型的應用與發(fā)展

1. 應用于人才選拔與任用
2. 以領導力素質模型為基礎，設計管理人員領導力素質評價中心，通過360度問卷等方式，對現(xiàn)有管理人員和后備干部進行領導力素質盤點。在選拔中層管理者時，可以根據(jù)模型中的各項能力要求，篩選出具備相應能力的人員。例如，在招聘新的中層管理人員時，通過面試和測評，考察候選人的感召力、決斷力等能力是否符合企業(yè)要求。
3. 用于人才培養(yǎng)與發(fā)展
4. 了解現(xiàn)有中層領導與公司未來發(fā)展戰(zhàn)略所要求的關鍵能力的差距，為干部的任用、選拔、培養(yǎng)和發(fā)展提供科學依據(jù)。針對中層管理者在領導力模型中的薄弱環(huán)節(jié)，制定個性化的培訓計劃。比如，對于前瞻力不足的中層領導，可以安排參加行業(yè)趨勢分析的培訓課程。
5. 持續(xù)發(fā)展與迭代
6. 隨著企業(yè)的發(fā)展和市場環(huán)境的變化，中層領導力模型也需要不斷發(fā)展和迭代。例如，當企業(yè)進入新的業(yè)務領域或者面臨新的市場競爭壓力時，對中層管理者的能力要求可能會發(fā)生變化，如對數(shù)字化轉型能力的要求提高，那么領導力模型中就需要加入相關的能力要素。