在世界上，人的行為形態(tài)主要可歸納為兩種：一種人在全力以赴地為自己辯護(hù)，另一種人在主動(dòng)積極地展現(xiàn)自己。身為團(tuán)隊(duì)的主管，應(yīng)盡量展現(xiàn)自己的能力，減少無謂的辯解，敢于承擔(dān)起責(zé)任。當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，我們應(yīng)該自問是否是因?yàn)樽陨淼脑驅(qū)е碌?，在向上?jí)求教之前，要自省是否已經(jīng)承擔(dān)了應(yīng)盡的責(zé)任。概括來說，為了有效管理，主管人員必須展現(xiàn)勇氣，勇于承擔(dān)責(zé)任。
二、全面培養(yǎng)人才
一些管理者，尤其是在中層管理者中，往往忽視了對(duì)員工能力的培養(yǎng)。他們擔(dān)心特別出色的員工會(huì)“功高蓋主”，掩蓋了其他人的能力。作為管理者，我們應(yīng)承擔(dān)起“員工培養(yǎng)”的使命。當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工工作方法或作風(fēng)有問題時(shí)，應(yīng)及時(shí)糾正并利用這次機(jī)會(huì)教導(dǎo)其正確的工作理念。教育不僅僅是人力資源部門的工作，主管人員也需承擔(dān)起大部分的責(zé)任。進(jìn)行專業(yè)教育，培養(yǎng)員工，不僅對(duì)公司整體有益，也對(duì)員工的職業(yè)生涯發(fā)展大有裨益。
三、一視同仁、平等對(duì)待
公司制度應(yīng)該平等地約束每一位員工的行為，不應(yīng)因個(gè)人偏好而特別優(yōu)待某些員工。管理者應(yīng)杜絕因工作分工而產(chǎn)生的優(yōu)越感，確保公司內(nèi)部不會(huì)出現(xiàn)因部門差異而產(chǎn)生的優(yōu)越感現(xiàn)象。高層管理者應(yīng)當(dāng)杜絕這種現(xiàn)象的滋生，因?yàn)檫@可能會(huì)挫傷其他部門員工的積極性。管理者作為公司文化的引導(dǎo)者，應(yīng)該從源頭上杜絕負(fù)面文化的滋生，以身作則，避免公司出現(xiàn)“特權(quán)群體”。
四、深入了解員工、善用其長
作為管理者，我們需要更加細(xì)心，深入研究并了解我們的下屬。通過觀察他們的行為、動(dòng)作、眼神、語言和思想，我們可以判斷每個(gè)人的性格、能力和特點(diǎn)。我們應(yīng)該善于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)和長處，并給予肯定和鼓勵(lì)。管理者應(yīng)承擔(dān)起伯樂的角色，讓每一個(gè)員工在不同的領(lǐng)域都能充分發(fā)揮其才能。
五、控制情緒，保持冷靜
一個(gè)成熟的管理者應(yīng)該具備良好的情緒控制能力。當(dāng)情緒低落時(shí)，應(yīng)學(xué)會(huì)調(diào)節(jié)自己的情緒，避免影響工作的正常進(jìn)行和對(duì)他人的評(píng)價(jià)。高層管理者的情緒狀態(tài)甚至可能影響到整個(gè)公司的氛圍和工作效率。管理者應(yīng)學(xué)會(huì)控制自己的情緒，保持冷靜和理智。
六、樹立威信，捍衛(wèi)制度
為了更好地完成使命，管理者應(yīng)當(dāng)樹立威信。這種威信的樹立不是通過特權(quán)，而是通過嚴(yán)格遵循公司的文化和制度來實(shí)現(xiàn)。管理者不應(yīng)縱容下屬違反制度，而應(yīng)成為公司制度的堅(jiān)定捍衛(wèi)者。在“人情”與“制度”之間，管理者應(yīng)堅(jiān)持原則，不允許任何人破壞公司的文化和制度。管理者還應(yīng)敢于用制度來管理事情，敢于懲處那些無視、藐視公司制度的人。
七、績效管理的原則與實(shí)踐
績效管理的核心在于公平和公正。它是一個(gè)持續(xù)的交流過程，需要經(jīng)理和員工的共同參與?？冃Ч芾聿粌H包括事后的考核評(píng)價(jià)，更重要的是事前的目標(biāo)設(shè)定和事中的持續(xù)溝通。一個(gè)完善的績效管理系統(tǒng)包括五個(gè)關(guān)鍵流程：績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、建立員工業(yè)績檔案、績效評(píng)估以及績效管理體系的診斷和提高。要想做好績效管理，管理者需要投入大量工作，填表只是其中的一部分工作，而真正重要的是如何理解績效管理的概念并用系統(tǒng)的方法去看待并運(yùn)用它?？冃в?jì)劃是績效管理的關(guān)鍵一步，必須做好才能確?？冃Ч芾淼挠行?。
《行為標(biāo)準(zhǔn)的制定相對(duì)簡單，主要基于公司的價(jià)值觀和規(guī)章制度考量。相較之下，制定業(yè)績指標(biāo)則更具挑戰(zhàn)性，需全面審視從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化到員工職位說明書的方方面面，乃至員工對(duì)未來工作的愿景，經(jīng)理的期待等多元因素。當(dāng)績效指標(biāo)管理卡經(jīng)過經(jīng)理與員工的充分溝通達(dá)成共識(shí)時(shí)，這份卡不僅是績效合約，更是雙方共同認(rèn)可、各執(zhí)一份的重要文件，成為員工業(yè)績檔案的核心部分。為此，持續(xù)的績效溝通至關(guān)重要?！?/p>
企業(yè)的績效考核雖受經(jīng)理和員工重視，但有時(shí)卻因缺乏有效持續(xù)的溝通而產(chǎn)生誤解和矛盾。經(jīng)理與員工之間的溝通不暢往往導(dǎo)致員工對(duì)考核結(jié)果的疑慮，進(jìn)而對(duì)經(jīng)理產(chǎn)生不滿，這種情況不僅加劇了雙方的關(guān)系緊張，也給經(jīng)理帶來了不小的壓力。但實(shí)際上，績效考核并非經(jīng)理與員工之間的障礙，有效的績效管理反而能改善雙方關(guān)系，營造更積極和諧的工作氛圍。實(shí)現(xiàn)這一切的關(guān)鍵在于不斷的溝通，通過持續(xù)的溝通，經(jīng)理應(yīng)使員工逐漸認(rèn)識(shí)到績效考核的真正目的并非懲罰，而是幫助員工規(guī)劃工作、提高績效能力，從而實(shí)現(xiàn)甚至超越績效目標(biāo)。這樣的溝通貫穿整個(gè)績效管理流程，必須是雙向的。在這個(gè)過程中，經(jīng)理的角色并非訓(xùn)導(dǎo)或批評(píng)，而是輔導(dǎo)和合作伙伴，通過溝通獲取績效信息，以幫助員工清除障礙，提供資源和支持，達(dá)成更高的績效。
在績效管理中，員工的業(yè)績表現(xiàn)必須詳細(xì)記錄并建立檔案。許多企業(yè)在實(shí)施績效管理和考核時(shí)只關(guān)注考核環(huán)節(jié)，忽視員工業(yè)績檔案的建立和發(fā)展，這導(dǎo)致了在考核過程中出現(xiàn)的問題。沒有完整的業(yè)績檔案，經(jīng)理在考核時(shí)可能只能依靠估計(jì)和平衡，這容易引起員工的質(zhì)疑和不滿。績效考核結(jié)束后，經(jīng)理需與員工面對(duì)面溝通，真誠地反饋他們的表現(xiàn)和評(píng)價(jià)。通過建立業(yè)績檔案，可以全面記錄員工的積極和消極表現(xiàn)，特別重大的情況還需員工簽字確認(rèn)，以確保后續(xù)的考核公正公平。
績效考評(píng)應(yīng)公開、公平、公正。由于企業(yè)在績效管理上的不系統(tǒng)運(yùn)作，績效考核往往流于形式，缺乏公開性、公平性和公正性。這種情況下，績效考核往往成為經(jīng)理的單方面行為，暗箱操作可能導(dǎo)致員工的不信任和敵對(duì)情緒。經(jīng)理應(yīng)自信地進(jìn)行公正的評(píng)價(jià)，同時(shí)幫助員工認(rèn)識(shí)不足并制定改進(jìn)計(jì)劃，以便未來做得更好。
績效管理體系需要不斷診斷和完善?？冃Ч芾硎且粋€(gè)持續(xù)的過程，沒有哪個(gè)企業(yè)的績效管理體系是完美的。我們需要不斷診斷體系中的問題并針對(duì)性地進(jìn)行改進(jìn)。主要的診斷手段是滿意度調(diào)查，通過讓員工提出對(duì)績效管理的意見，管理層可以找出薄弱環(huán)節(jié)并制定改進(jìn)計(jì)劃。
在人員配備方面，需要遵循因事?lián)袢?、因材器用和人事?dòng)態(tài)平衡的原則。為了使人與事達(dá)到優(yōu)化組合，必須根據(jù)工作的需要選擇合適的人，并根據(jù)人的特點(diǎn)來安排工作。還要根據(jù)人的能力發(fā)展和工作表現(xiàn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整，以達(dá)到人與工作的平衡。人員配備是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，必須按照系統(tǒng)的方法來進(jìn)行，同時(shí)重視內(nèi)部因素和外部環(huán)境的影響。”
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