探索管理者的決策角色
每個人在生活中都扮演著不同的角色，而成為管理者的人，必定在能力、角色意識等方面有著過人之處。管理者的決策角色豐富多樣，我們來一起深入了解。
1.人際關(guān)系角色：
作為正式負責(zé)或管轄一個具體組織單位的人，管理者需履行禮儀性和象征性的義務(wù)。
（1）名義首腦：管理者代表其組織，在各種禮儀事務(wù)上負起責(zé)任。
（2）領(lǐng)導(dǎo)者：涉及與下屬的關(guān)系，如激勵、調(diào)配等。
（3）聯(lián)絡(luò)者：管理者與外部管理者或其他類型的人交往，以獲取支持和信息。
2.信息角色：
管理者的人際關(guān)系角色使其獲得信息的獨特地位。與外部的聯(lián)系帶來了外部信息，而領(lǐng)導(dǎo)工作則使其成為組織內(nèi)部信息的集中點。
（1）信息接收者：作為信息的接受者和收集者，對組織狀況有深入了解。
（2）信息傳播中介：將特定信息向組織內(nèi)傳播。
（3）發(fā)言人：將組織信息向外部傳播。
3.決策角色：
管理者在重大決策方面處于中心地位，掌握信息的獨特地位和特有的權(quán)力。
（1）企業(yè)家角色：嘗試并控制足以改變組織性能的變革。
（2）危機處理者：處理緊急情況，如組織受到威脅時。
（3）資源分配者：負責(zé)人力、物力、金錢等資源的分配，決定組織的發(fā)展方向。
組織領(lǐng)袖需向多元群體傳達組織的需要，如廠長需對供應(yīng)商提出產(chǎn)品性能的改進建議。作為發(fā)言人的角色，每位管理者必須提供令組織內(nèi)有影響力的人滿意的信息。特別地，CEO需投入更多時間與各類影響力群體互動，如向董事和股東報告財務(wù)狀況，保證消費者對組織履行社會責(zé)任的信心等。
信息在決策過程中扮演著至關(guān)重要的角色。研究顯示，管理者在組織的決策系統(tǒng)中發(fā)揮重要作用。作為形式上的權(quán)威，管理者有權(quán)委托組織采取新的重要行動；作為組織的信息中樞，他們擁有、最全面的信息，有助于組織做出戰(zhàn)略決策。
以下詳述管理者作為決策者角色的特點：
一、企業(yè)家角色
管理者應(yīng)推動組織的持續(xù)改進，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。在監(jiān)控者角色中，管理者需尋找新的想法和機會。一旦出現(xiàn)好的想法，他們將以企業(yè)家的身份啟動開發(fā)項目，監(jiān)督或委派給下屬實施（但最終解決方案常需管理者定奪）。CEO層面上的發(fā)展項目有兩個顯著特點：一是項目由一系列小的決策和行動組成，而非單一的決策序列；二是CEO們需管理多個項目，涉及新產(chǎn)品、公共關(guān)系、道德問題解決、系統(tǒng)整合、并購等。
二、危機管理者角色
管理者是變革的發(fā)起者，同時也是應(yīng)對變革壓力的“混亂處理者”。這里的變化可能超出管理者的控制范圍，如工人罷工、大客戶破產(chǎn)、供應(yīng)商違約等。如同樂團的指揮，管理者將混亂的元素整合成優(yōu)美的旋律，雖然站在作曲家的肩膀上演繹，但同時也扮演著作曲家的角色。管理者需花費大量時間有效處理突發(fā)的混亂。
三、資源分配者角色
管理者負責(zé)將組織內(nèi)資源分配給具體的人或項目。其中，時間是最重要的資源之一。接觸管理者即是進入組織的決策核心。設(shè)計組織結(jié)構(gòu)也是管理者的職責(zé)，它決定了工作的分工和協(xié)調(diào)。作為資源配置者，管理者需批準(zhǔn)重要決策，保證決策的一致性。在審批方案時，管理者需考慮諸多因素，如決策的影響、接受度、資源分配、成本收益等。
四、談判者角色
研究表明，管理者花費相當(dāng)多的時間進行談判。從球隊老板與*簽合同，到公司總裁帶領(lǐng)團隊進行罷工談判，再到工廠經(jīng)理與工人代表協(xié)商解決不滿，談判是管理者的日常工作。正如塞爾斯所說，談判是精明管理者的“生活方式”。談判是管理者工作中不可或缺的部分，因為只有管理者才有實時配置資源的權(quán)力。
組織中的領(lǐng)導(dǎo)者并非單數(shù)而是復(fù)數(shù)，是一群人而非一個人。按不同角度劃分，領(lǐng)導(dǎo)者的類型有集權(quán)式和民主式之分，各有其優(yōu)勢和局限；在創(chuàng)新緯度上又分為維持型領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者等。各類領(lǐng)導(dǎo)者均需為組織發(fā)展出謀劃策，使團隊發(fā)展能夠不斷前進。
領(lǐng)導(dǎo)者的多元風(fēng)采
一、領(lǐng)袖之風(fēng)采
有一類領(lǐng)導(dǎo)者擅長激勵下屬超越他們的預(yù)期績效。他們的影響力源于多方面：能清晰闡述一個富有想象力的未來愿景，這能讓下屬明確方向；他們能夠提煉出被組織成員堅定信仰的價值觀系統(tǒng)，從而凝聚團隊力量；信任并獲取下屬的充分信任，進而激發(fā)他們的歸屬感；通過提升對新結(jié)果的意識，激勵團隊為部門或組織的共同目標(biāo)而努力。此類領(lǐng)導(dǎo)者不局限于眼前事務(wù)，更善于創(chuàng)造變革氛圍，推動組織持續(xù)進步。
二、變革型領(lǐng)導(dǎo)的魅力
變革型領(lǐng)導(dǎo)者是那種能帶動組織超越自身利益的領(lǐng)導(dǎo)者。比如微軟的比爾·蓋茨，他對下屬產(chǎn)生深遠且非凡的影響。這類領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心每一個員工的日常生活和發(fā)展需求，幫助員工用新觀念重新審視老問題，改變原有的思維方式，為達成組織目標(biāo)而付出加倍努力。
三、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的策略
戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者以戰(zhàn)略思維進行決策，其核心特質(zhì)是行動的長期性、整體性和前瞻性。他們將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力與調(diào)動組織內(nèi)外資源相結(jié)合，實現(xiàn)組織的長遠目標(biāo)。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者認為組織資源包括有形資源、無形資源和整合資源的能力。他們超越傳統(tǒng)組織邊界的活動，將組織間的相互關(guān)系視為潛在的利潤基地。領(lǐng)導(dǎo)行為包括預(yù)見、洞察、保持靈活性并向他人授權(quán)，以創(chuàng)造戰(zhàn)略變革的能力。這類領(lǐng)導(dǎo)者在管理人力資本方面表現(xiàn)出色，能夠提出組織創(chuàng)新的想法。
四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的多元類型
1. 競爭戰(zhàn)略管理：為充分發(fā)揮核心競爭力而制定的相關(guān)戰(zhàn)略，對提高企業(yè)競爭力至關(guān)重要。
2. 低成本戰(zhàn)略管理：企業(yè)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，采取措施*程度地降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，這有助于企業(yè)獲得更高的市場占有率。
3. 差異化戰(zhàn)略管理：企業(yè)通過提供獨特的產(chǎn)品或服務(wù)來區(qū)分自己，包括產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化、形象差異化及人事差異化等多種形式。
4. 集中化戰(zhàn)略管理：企業(yè)針對特定消費群體的特殊需求，將經(jīng)營范圍集中于行業(yè)內(nèi)的某一細分市場。
5. 職能戰(zhàn)略管理：根據(jù)總體或業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，對企業(yè)內(nèi)各方面職能活動進行策劃。
6. 戰(zhàn)略成本管理：運用戰(zhàn)略對企業(yè)進行整體管理，將戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行、控制等要求綜合起來，實現(xiàn)優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟效益的目的。
五、企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐應(yīng)用
企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)通過分析、預(yù)測、規(guī)劃、控制等手段，優(yōu)化人、財、物等資源，實現(xiàn)提高經(jīng)濟效益的目的。戰(zhàn)略管理的決定權(quán)通常由企業(yè)的高層管理者掌握，如總經(jīng)理和廠長。在快速變化的市場環(huán)境中，企業(yè)應(yīng)以客戶需求為導(dǎo)向，而不是僅僅依賴產(chǎn)品或技術(shù)。應(yīng)用波特五力分析模型、安迪·格魯夫的六力分析模型等工具，有助于企業(yè)更清晰地了解所處的競爭環(huán)境，界定關(guān)鍵競爭因素，并制定出有效的戰(zhàn)略。
新7S原則提供了打破現(xiàn)狀、抓住主動權(quán)和建立暫時優(yōu)勢的思路，幫助企業(yè)在激烈的競爭中持續(xù)創(chuàng)新和進步。
六、戰(zhàn)略管理工具簡介
1. 波特五力分析模型：是由邁克爾·波特提出的戰(zhàn)略管理分析工具，可有效分析客戶的競爭環(huán)境。五力包括供應(yīng)商和購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力以及行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭能力。
2. 安迪·格魯夫的六力分析模型：英特爾前總裁安迪·格魯夫提出的六力分析模型，進一步探討了影響產(chǎn)業(yè)競爭的六種力量，包括現(xiàn)存競爭者、供應(yīng)商、客戶、潛在競爭者、產(chǎn)品或服務(wù)的替代方式以及協(xié)力業(yè)者的力量。
一、強化股東的綜合滿意度
這里的“股東”不僅僅指的是公司的投資人，它涵蓋了一個更為廣泛的概念，包括了客戶群體。無論是最為傳統(tǒng)意義上企業(yè)重視的投資者，還是以市場為導(dǎo)向，被廣泛關(guān)注的消費者，以及近年來以員工為中心的人本管理主體，都應(yīng)該被納入企業(yè)關(guān)注的范圍。這代表了企業(yè)對于提升整體客戶滿意度的重視。
二、精準(zhǔn)的戰(zhàn)略預(yù)見與決策
在實現(xiàn)客戶滿意度的道路上，企業(yè)必須進行精準(zhǔn)的戰(zhàn)略預(yù)見。通過對市場和技術(shù)的未來演變的了解，企業(yè)能夠預(yù)見到下一個優(yōu)勢可能在哪里，并快速創(chuàng)新并開辟新的市場機會。這是一種需要預(yù)見性思維和策略洞察的戰(zhàn)略行為。
三、快速反應(yīng)，敏捷轉(zhuǎn)移
在如今競爭激烈的市場環(huán)境中，企業(yè)的成功與否往往取決于其能否在短時間內(nèi)創(chuàng)造出獨特的優(yōu)勢。企業(yè)需要具備快速從一個優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到另一個優(yōu)勢的能力。這種速度使企業(yè)能夠迅速捕捉市場需求，打破現(xiàn)狀，瓦解競爭對手的優(yōu)勢，并在競爭對手采取行動之前就創(chuàng)造出新的優(yōu)勢。
四、出奇制勝的策略
企業(yè)經(jīng)營者們需要不斷探索價值創(chuàng)新的路徑，而非過度關(guān)注于控制和管理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)運作。這種出其不意的策略常常能為企業(yè)帶來意想不到的收獲。
五、打破常規(guī)，改變競爭規(guī)則
改變競爭規(guī)則意味著打破行業(yè)中的固有觀念和標(biāo)準(zhǔn)模式。過于保守的策略往往無法獲得好的效果，只有打破常規(guī)，創(chuàng)新求變，才能為企業(yè)贏得更大的發(fā)展空間。
六、明確戰(zhàn)略意圖，展示未來行動
向公眾和行業(yè)內(nèi)的同行明確展示企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和未來行動計劃，有助于告誡競爭對手不要輕易侵入企業(yè)的市場領(lǐng)域。這還能在消費者中形成有效的“占位效應(yīng)”，使有購買意向的顧客等待企業(yè)產(chǎn)品上市后再購買。
七、同時出擊，一連串的戰(zhàn)略攻擊
僅有靜態(tài)的能力或者資源是遠遠不夠的。企業(yè)需要有效地運用其資源和知識。一連串的行動是取得戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。只有通過一連串的戰(zhàn)略攻擊，將優(yōu)勢迅速轉(zhuǎn)移到不同的市場，才能確保企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。
以上信息綜合了百度百科等網(wǎng)絡(luò)資源中關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的知識。在企業(yè)經(jīng)營實踐中，應(yīng)根據(jù)市場環(huán)境和企業(yè)自身特點靈活運用這些策略和思維。
轉(zhuǎn)載：http://runho.cn/zixun_detail/176961.html