全國(guó)知名的勝利鋼鐵企業(yè)，在蓬勃發(fā)展的鋼鐵產(chǎn)業(yè)大環(huán)境下，經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展，已經(jīng)從一家小型煉鐵廠成長(zhǎng)為一家在業(yè)界頗具影響力的中型鋼鐵企業(yè)。這不僅帶動(dòng)了焦化、軋鋼、建材、礦產(chǎn)以及服務(wù)等一系列相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，同時(shí)也為社會(huì)穩(wěn)定和經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了重大貢獻(xiàn)。公司的發(fā)展愿景是成為我國(guó)民營(yíng)鋼鐵企業(yè)的領(lǐng)軍者。
近期勝利公司遭遇了一些骨干員工跳槽的困擾。隨著市場(chǎng)對(duì)鋼鐵產(chǎn)品需求的持續(xù)上漲，鋼鐵投資熱潮一浪高過一浪，新廠如雨后春筍般涌現(xiàn)，原有企業(yè)紛紛擴(kuò)建。為盡快達(dá)產(chǎn)，一些企業(yè)采取了挖墻角的方式獲取人才，導(dǎo)致技術(shù)人員和熟練技術(shù)工人供不應(yīng)求，身價(jià)攀升。勝利公司也不例外，一季度的骨干員工離職人數(shù)已經(jīng)達(dá)到了十幾人。
管理層對(duì)此事非常重視，人力資源部在調(diào)查后提交了一份報(bào)告。報(bào)告提出，為防止事態(tài)擴(kuò)大，建議公司將那些與跳槽員工有親屬或朋友關(guān)系的員工全部開除。管理層在權(quán)衡利弊后，批準(zhǔn)了這一報(bào)告。這一決策引發(fā)了一連串的連鎖反應(yīng)。被開除的員工紛紛抗議、上訴，當(dāng)?shù)貏趧?dòng)主管部門也認(rèn)定這種“誅連政策”為嚴(yán)重的侵權(quán)行為。媒體也紛紛聲援這些被解雇的工人，公司內(nèi)部員工人心惶惶。
中國(guó)民營(yíng)企業(yè)伴隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展逐步壯大，但管理狀況卻令人擔(dān)憂。許多企業(yè)過于追求短期利益，忽視了員工關(guān)系等基礎(chǔ)管理。員工關(guān)系成為了很多民營(yíng)企業(yè)的管理盲點(diǎn)。在參照西方產(chǎn)權(quán)制度建立現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的也照搬了西方的經(jīng)營(yíng)管理模式來管理中國(guó)的員工，導(dǎo)致員工關(guān)系簡(jiǎn)單化，忽略了企業(yè)與員工之間更深層次的關(guān)系。
民營(yíng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，缺乏專門機(jī)構(gòu)來協(xié)調(diào)和維護(hù)員工關(guān)系。很多企業(yè)都面臨著員工關(guān)系緊張的局面，表現(xiàn)為員工工作責(zé)任心低、工作積極性不夠、生產(chǎn)效率低下等。長(zhǎng)期下來，這種緊張的關(guān)系甚至可能引發(fā)重大的經(jīng)營(yíng)管理危機(jī)。
在處理員工關(guān)系時(shí)，許多民營(yíng)企業(yè)存在誤區(qū)。例如，將員工離職視為背叛公司，對(duì)員工的離職行為缺乏正確認(rèn)識(shí)和理解；將員工關(guān)系管理簡(jiǎn)單地理解為防止員工流失等。這些問題都暴露了民營(yíng)企業(yè)在員工關(guān)系管理方面的不足和盲點(diǎn)。
透視成功與失敗的企業(yè)案例，我們可以看到員工關(guān)系管理對(duì)于企業(yè)的重要性。有些企業(yè)因?yàn)樽⒅貑T工關(guān)系管理而實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展，而有些企業(yè)則因?yàn)楹鲆暳诉@一點(diǎn)而走向衰落。以億唐公司、真功夫、尚陽(yáng)科技等為例，這些企業(yè)雖然曾一度風(fēng)光無(wú)限，但由于管理問題和技術(shù)方向錯(cuò)誤等原因最終走向衰敗。而勝利公司正是在這樣的背景下努力尋找解決之道。
回到勝利公司的案例中，公司管理層在經(jīng)歷了一系列風(fēng)波后開始反思并調(diào)整其管理策略。他們開始重視員工關(guān)系管理的重要性并采取一系列措施來改善與員工的關(guān)系、增強(qiáng)員工的歸屬感和責(zé)任感。同時(shí)也在努力與勞動(dòng)主管部門、媒體等相關(guān)方面進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)以化解危機(jī)。
公司A和B均因票務(wù)管理不善導(dǎo)致了一系列的商業(yè)問題。在這兩家公司中，事件頻發(fā)且制度存在嚴(yán)重缺陷。對(duì)于公司A來說，主要問題包括：其一，由于公司不在北京而光盤代理生產(chǎn)廠家在北京，母盤留存在北京缺乏嚴(yán)密的協(xié)定和票據(jù)管理制度，導(dǎo)致業(yè)務(wù)操作存在風(fēng)險(xiǎn)。其二，內(nèi)部票務(wù)管理制度不健全，任何人僅憑電話即可在代理廠家生產(chǎn)光盤，造成利潤(rùn)空間巨大，存在業(yè)務(wù)員截流公司收入的情況。其三，貸款轉(zhuǎn)賬操作不規(guī)范，沒有嚴(yán)格的票務(wù)管理程序，給投機(jī)者提供了機(jī)會(huì)。公司老總對(duì)票據(jù)管理的重要性認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致了一系列問題。具體來說，包括缺乏嚴(yán)格的票據(jù)管理制度、對(duì)庫(kù)管認(rèn)識(shí)不夠、缺乏與光盤廠的書面合同、不懂發(fā)票的作用和意義以及會(huì)計(jì)的重要性等。這些問題嚴(yán)重影響了公司的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。
對(duì)于公司B而言，主要問題則集中在夫妻二人同時(shí)擔(dān)任公司主要負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)主管的違規(guī)行為上。夫妻在民法上被視為一體，同時(shí)負(fù)責(zé)這兩個(gè)工作不符合現(xiàn)代企業(yè)管理的規(guī)范，極易導(dǎo)致票務(wù)管理混亂。該公司還存在一個(gè)人同時(shí)擔(dān)任會(huì)計(jì)和出納的情況，這違反了票據(jù)管理的規(guī)定，極容易造假違規(guī)。公司的庫(kù)管和銷售由一人擔(dān)任也存在沖突性問題，易導(dǎo)致票據(jù)管理的不規(guī)范。因此解決這些問題的關(guān)鍵在于直面困難并尋找解決方案，從而避免失敗成為常態(tài)。具體來說對(duì)于公司A而言需要從幾個(gè)方面入手解決票務(wù)管理問題包括不能將母盤留在北京建立規(guī)范的票務(wù)管理制度加強(qiáng)內(nèi)部管理等措施。而對(duì)于公司B則需要解決夫妻二人同時(shí)擔(dān)任財(cái)務(wù)主管的問題并遵守票據(jù)管理的規(guī)定等。只有這樣兩家公司才能夠從根本上解決票務(wù)管理不善的問題恢復(fù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的健康狀態(tài)進(jìn)而取得成功的發(fā)展。解決困境需要有勇氣和決心正視問題并積極尋求解決方案才能真正實(shí)現(xiàn)失敗到成功的轉(zhuǎn)變迎接更美好的未來。后來，這家公司的一名業(yè)務(wù)員在公司不知情的情況下離職并加入了另一家公司，同時(shí)還帶走了公司的一筆貸款。當(dāng)時(shí)公司的一位高層對(duì)商家表示疑惑：你們借了我們的錢怎么還不歸還呢？商家回應(yīng)稱已經(jīng)歸還，款項(xiàng)已經(jīng)匯到了那位離職業(yè)務(wù)員的賬戶上。由于業(yè)務(wù)員已經(jīng)離職，公司無(wú)法追查此事。這不僅給公司造成了經(jīng)濟(jì)損失，還嚴(yán)重影響了公司的員工風(fēng)氣。那筆貨款數(shù)額巨大，對(duì)于公司來說可能不算太多，但對(duì)于個(gè)人來說卻是一個(gè)巨大的誘惑。
這件事也使得公司的研發(fā)人員不再專注于開發(fā)工作，轉(zhuǎn)而尋找快速獲利的途徑。業(yè)務(wù)員們也開始質(zhì)疑站柜臺(tái)的價(jià)值，覺得沒有必要如此辛苦工作，也可以像那位離職的同事一樣快速發(fā)財(cái)。
藥品批發(fā)零售行業(yè)是一個(gè)暴利行業(yè)，看似沒有虧損的理由。這家公司在短時(shí)間內(nèi)就將投入的50萬(wàn)虧得精光。在1999年的財(cái)務(wù)報(bào)表中，其毛利僅1%，這對(duì)于一個(gè)藥品零售公司來說是極其異常的。當(dāng)時(shí)公司僅花費(fèi)了100元聘請(qǐng)了一位會(huì)計(jì)，而會(huì)計(jì)的實(shí)際工作由總經(jīng)理夫人負(fù)責(zé)，同時(shí)她還擔(dān)任公司的出納。
這家公司是一個(gè)名副其實(shí)的夫妻店，沒有外部人員參與，因此外界并不清楚其具體的銷售情況和業(yè)務(wù)模式。由于缺乏有效的權(quán)力制衡機(jī)制，這家公司不僅未能給母公司帶來利潤(rùn)，反而迅速虧損。
深入分析后我們發(fā)現(xiàn)，票務(wù)管理是企業(yè)發(fā)展的核心。當(dāng)我們回顧各種商業(yè)故事時(shí)，往往關(guān)注于高層在關(guān)鍵時(shí)刻的決策錯(cuò)誤，卻忽視了諸如票務(wù)管理這樣的細(xì)節(jié)。這兩家公司的失敗都源于票務(wù)管理制度的失效。
對(duì)于A公司而言，存在以下問題：
一、公司不在北京，但光盤代理生產(chǎn)廠家在北京，這種情況下不應(yīng)將母盤留在北京，或應(yīng)有嚴(yán)密的協(xié)定和票務(wù)管理制度。
二、內(nèi)部票務(wù)管理制度不健全，任何人都可以通過電話就生產(chǎn)光盤，光盤的出廠價(jià)與市場(chǎng)價(jià)差距巨大，存在業(yè)務(wù)員截留公司收入的情況。
三、貸款轉(zhuǎn)賬操作不規(guī)范，沒有正常的操作程序和票務(wù)管理，公司對(duì)業(yè)務(wù)員的貸款監(jiān)控不足。
四、公司老總對(duì)票據(jù)管理的重要性認(rèn)識(shí)不足，主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：
無(wú)嚴(yán)格的票據(jù)管理制度、對(duì)庫(kù)管的認(rèn)識(shí)不夠、與光盤廠無(wú)書面合同、不懂發(fā)票的作用和意義、不懂會(huì)計(jì)的重要性等。對(duì)于聘請(qǐng)的會(huì)計(jì)人員水平不足，沒有建立規(guī)范的權(quán)力制衡體系。
針對(duì)A公司的問題，應(yīng)從以下方面解決：
不能將母盤隨意留在北京，必須有嚴(yán)密的協(xié)定和票務(wù)管理制度；貸款轉(zhuǎn)賬需按正常操作程序進(jìn)行，加強(qiáng)票據(jù)管理；與光盤廠簽訂書面合同；提高老板的自身素質(zhì)和學(xué)習(xí)票務(wù)管理知識(shí)等。建立董事制并設(shè)立有效的權(quán)力制衡體系。
建立規(guī)范化的市場(chǎng)操作體系和信息流通體制以及業(yè)務(wù)員評(píng)價(jià)體系等標(biāo)準(zhǔn)化手段有利于公司發(fā)展。
二、制定一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碇贫?，特別是在藥品的出入庫(kù)環(huán)節(jié)，必須嚴(yán)格按照規(guī)定流程執(zhí)行，不得隨意取用。必須見出入庫(kù)單方可進(jìn)行藥品的發(fā)放和接收。作為管理者，不應(yīng)該依賴個(gè)人管理，而應(yīng)該依靠制度來規(guī)范員工行為。庫(kù)管人員需注意，在藥品管理過程中，任何時(shí)候都不能掉以輕心。當(dāng)別人來領(lǐng)取藥品時(shí)，應(yīng)認(rèn)真負(fù)責(zé)核實(shí)單據(jù)和庫(kù)存情況，確保一切都有明確記錄，且責(zé)任到人。無(wú)論是誰(shuí)來拿藥，都要先考慮責(zé)任歸屬問題。
三、建立權(quán)力制衡機(jī)制至關(guān)重要，確保在關(guān)鍵崗位之間不存在矛盾或職責(zé)重疊現(xiàn)象。各崗位之間相互協(xié)作，形成相互監(jiān)督制約的關(guān)系，從而保證整個(gè)藥品管理流程順暢、有序進(jìn)行。這樣可以避免權(quán)力過于集中，減少潛在的風(fēng)險(xiǎn)和沖突。
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