團(tuán)隊管理層面應(yīng)堅持如下幾個核心觀念。首要的是建設(shè)團(tuán)隊層次結(jié)構(gòu)，其中包括一個穩(wěn)健的領(lǐng)導(dǎo)，若干負(fù)責(zé)任的主管以及大批熱情小兵。在小兵中挑選主管，在主管中選拔領(lǐng)導(dǎo)，這種階梯式晉升不僅為員工提供了廣闊的發(fā)展空間，還能激發(fā)團(tuán)隊的凝聚力與斗志。
二、結(jié)果導(dǎo)向的考核方式
在員工績效管理中，企業(yè)應(yīng)遵循華為式的管理方法——以結(jié)果為導(dǎo)向。這表示不論在短期、中期或長期中，員工是否得到升職或漲薪并不單單依賴于技能與考試成績，而主要是依據(jù)其為公司貢獻(xiàn)的價值來衡量績效。以此為基礎(chǔ)，員工能夠更好地發(fā)揮自身價值，為公司創(chuàng)造更大的效益。
三、反對以加班衡量工作態(tài)度
我們反對以加班時長作為衡量員工工作態(tài)度的*標(biāo)準(zhǔn)。許多公司誤認(rèn)為經(jīng)常加班的員工更加重視公司和工作，但事實上，工作效率高、質(zhì)量好的員工同樣對工作充滿熱情。我們應(yīng)摒棄單一的評價標(biāo)準(zhǔn)，為那些能高效完成任務(wù)且質(zhì)量上乘的員工提供公平的待遇和機(jī)會。
四、穩(wěn)定的績效考核機(jī)制
為了實現(xiàn)公司的目標(biāo)并促使員工自我約束，穩(wěn)定的績效考核機(jī)制顯得尤為重要。在實施過程中可能會遇到各種挑戰(zhàn)和意見分歧。我們應(yīng)建立一種既包含懲罰又包含獎勵的績效考核體系。即當(dāng)員工績效不足時，應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的補(bǔ)充和調(diào)整；當(dāng)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時，則應(yīng)給予相應(yīng)的獎勵。最終的評價和獎懲都應(yīng)基于最終的結(jié)果。
公司還需強(qiáng)調(diào)幾個禁止事項。禁止員工之間私下談?wù)撔劫Y，這有助于維護(hù)團(tuán)隊的和諧與穩(wěn)定。禁止傳播負(fù)能量和抱怨情緒，因為這種情緒會像病毒一樣傳染給團(tuán)隊中的其他人。無論在大公司還是小公司中，我們都應(yīng)將重點放在好好做事上，因為只有這樣才能真正為公司帶來效益，實現(xiàn)員工的最終價值。大公司更注重工作質(zhì)量和效率，而小公司則更注重建立良好的人際關(guān)系。這種差異需要我們認(rèn)真對待并努力適應(yīng)。銷售店面管理制度
一、員工工作程序
1. 員工上崗前準(zhǔn)備：
更換整潔的工作服，佩戴工牌，準(zhǔn)時簽到打卡。
參加班前會，了解公司規(guī)章制度、當(dāng)日工作重點及面臨的問題。
前往工作現(xiàn)場，各部門分配具體工作任務(wù)。
清潔負(fù)責(zé)的區(qū)域，確保環(huán)境衛(wèi)生。
2. 貨架整理與商品檢查：
逐一檢查貨架，確保整齊、安全。
整理貨架，保證商品排列有序。
檢查商品是否充足，若商品不足則及時補(bǔ)充。
確保商品標(biāo)簽與實物一致，價格清晰可見。
3. 服務(wù)顧客：
微笑服務(wù)，主動問好，與顧客保持三米距離的交流。
同事之間協(xié)調(diào)工作，輪換崗位，確保店面運(yùn)營順暢。
不斷整理貨架，補(bǔ)充商品，保證貨架整齊、豐滿。
4. 交接班與夜班安排：
做好交接班記錄，重要事項需交接清楚。
夜班員工需明確工作任務(wù)與安排。
二、商品布置與陳列
1. 一般商品陳列：
分類清晰，便于顧客選擇。
價格從高到低順序排列，方便顧客比較。
高價商品放在主信道附近，吸引顧客注意。
展示面統(tǒng)一、整齊，確保商品展示效果。
重和易碎商品應(yīng)盡量放置在下層貨架。
2. 新奇商品布置：
整個貨架或幾個卡板布置同一促銷商品，吸引顧客注意。
商品交叉布置，增加商品多樣性。
連續(xù)進(jìn)行專銷貨展銷，提升銷售效果。
3. 貨架頭商品布置：
放置銷售量大的商品，方便顧客選購。
新奇商品優(yōu)先展示，吸引顧客嘗試。
銷售呈上升趨勢的商品可放在顯眼位置。
季節(jié)性商品根據(jù)季節(jié)變化調(diào)整位置。
4. 店面整理與計算機(jī)庫存管理：
隨時保證店面干凈、整潔、清晰的面貌。
了解哪些商品已大量銷售，哪些已無存貨，及時補(bǔ)貨。
哪些商品須添加或調(diào)貨，及時調(diào)整貨品布局。
扔掉空箱，整平商品表面一層，遵循先進(jìn)先出原則。
注意商品的計算機(jī)庫存顯示與實際庫存是否一致，如有不符及時調(diào)整。
三、店面運(yùn)營策略與超市經(jīng)營策略
1. 店面運(yùn)營策略：
員工需嚴(yán)格執(zhí)行工作程序，保證店面正常運(yùn)營。
加強(qiáng)店面管理，保證店面環(huán)境衛(wèi)生與秩序。
定期進(jìn)行員工培訓(xùn)，提升員工業(yè)務(wù)能力與服務(wù)水平。
2. 超市經(jīng)營策略：
產(chǎn)品明碼標(biāo)價，讓顧客一目了然。
進(jìn)行特價促銷活動，吸引顧客購買。
強(qiáng)化陳列效果，提升品牌形象，增加產(chǎn)品附加值。
合理降低經(jīng)營費用，強(qiáng)化成本優(yōu)勢，提高競爭力。
采取多種促銷方式，如滿減、贈品等，刺激消費者購買欲望。
與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，爭取更好的供貨政策與條件。
以上是銷售店面管理制度的主要內(nèi)容，旨在規(guī)范店面運(yùn)營、提高服務(wù)質(zhì)量、促進(jìn)銷售業(yè)績的提升。希望所有員工都能嚴(yán)格遵守本制度，共同為店面的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。管理者的多重角色與必備技能
管理者在企業(yè)中扮演著至關(guān)重要的角色。他們不僅是決策者，也是協(xié)調(diào)者、溝通者和信息傳遞者。下面我們來詳細(xì)探討一下管理者所扮演的角色及所需具備的技能。
一、管理者的角色分類
根據(jù)明茨伯格的企業(yè)管理者角色理論，管理者扮演著十種角色，這些角色可歸入三大類：人際角色、信息角色和決策角色。
1. 人際角色
人際角色是管理者與組織成員和其他利益相關(guān)者處理關(guān)系時所扮演的角色。這包括代表人角色、領(lǐng)導(dǎo)者角色和聯(lián)絡(luò)者角色。管理者通過建立人際關(guān)系，促進(jìn)團(tuán)隊協(xié)同工作，推動組織目標(biāo)的實現(xiàn)。
2. 信息角色
管理者負(fù)責(zé)確保組織內(nèi)部人員獲得足夠的信息，以順利完成工作。他們是信息傳遞的中心，也是組織內(nèi)其他工作小組的信息傳遞渠道。管理者扮演著監(jiān)督者、傳播者和發(fā)言人等多種信息角色。
3. 決策角色
在決策過程中，管理者處理信息并做出結(jié)論。他們負(fù)責(zé)組織的決策，確保工作小組按照既定的路線行事，并分配資源以保證計劃的實施。管理者的決策角色包括企業(yè)家角色、干擾應(yīng)對者角色、資源分配者角色和談判者角色。
二、管理者必備的技能
1. 技術(shù)技能
技術(shù)技能是為了完成或理解組織的特定工作所必需的技能。這包括對業(yè)務(wù)方面的專業(yè)知識，如校長的教學(xué)造詣，財務(wù)總監(jiān)對財務(wù)知識的掌握等。
2. 人際技能
人際技能是與管理者與組織內(nèi)外人員打交道的能力有關(guān)。這包括聯(lián)絡(luò)、處理和協(xié)調(diào)人際關(guān)系的能力，激勵和誘導(dǎo)員工積極性的能力，以及正確指導(dǎo)和指揮員工的能力。
3. 概念技能
概念技能是對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。管理者應(yīng)具備預(yù)見組織在社區(qū)中所起的社會的、政治的和經(jīng)濟(jì)的作用，以及自己所屬部門在組織中的地位和作用。
三、各層次管理者的技能比例
各層次管理者所需要的管理技能比例因組織的不同而有所差異，但通常包括上述三種技能的合理搭配和運(yùn)用。
四、管理者的具體角色表現(xiàn)
1. “名義領(lǐng)袖”角色
作為組織的頭面人物，管理者必須履行某些禮節(jié)性的職務(wù)，如與來訪的顯要人物會面，這涉及到基本的人際關(guān)系管理。
2. “領(lǐng)導(dǎo)者”角色
管理者全面負(fù)責(zé)一個組織，對員工的聘用、培訓(xùn)和工作負(fù)責(zé)，這構(gòu)成了管理者的領(lǐng)導(dǎo)角色。管理者的影響力從領(lǐng)導(dǎo)角色上最能體現(xiàn)出來，正式權(quán)力賦予他們巨大的潛在權(quán)力。
3. “聯(lián)絡(luò)者”角色
管理者需要與其控制的垂直指揮鏈之外的人員聯(lián)絡(luò)，這包括與客戶、業(yè)務(wù)伙伴、供應(yīng)商等的關(guān)系建立和維護(hù)。通過與下屬和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的人際交往，管理者顯示出在其組織中的神經(jīng)中樞地位。
管理者為了獲取精準(zhǔn)信息，必須時刻保持敏銳的觀察力，深度挖掘周邊環(huán)境，同時廣泛咨詢各種內(nèi)部聯(lián)系人，并積極接納來自各方的主動報告。這些信息的獲取大多依賴于其已建立的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。先前我們已提及，管理者所掌握的信息中很大一部分是以口頭形式獲取的，包括日常交談、道聽途說或是主觀推測等。通過人際交流，管理者具備收集組織內(nèi)部難以觸及的軟性信息的天然優(yōu)勢。
作為信息傳播者，管理者需將大部分收集到的信息與組織成員共享和傳播。他們從外部個人聯(lián)系中獲取的信息對組織內(nèi)部來說可能是寶貴的資產(chǎn)。管理者不僅將部分關(guān)鍵信息直接傳達(dá)給未獲知的相關(guān)下屬，而且在溝通不暢的情況下，會分別向每位下屬傳達(dá)信息。
作為發(fā)言人，管理者的職責(zé)是將信息傳遞給組織之外的相關(guān)人員。例如，組織的高層需要向公眾發(fā)表演講，廠長需要向供應(yīng)商傳達(dá)產(chǎn)品改進(jìn)的建議。每個管理者都有責(zé)任向能影響組織決策的重要人物提供信息，使他們滿意。特別是首席執(zhí)行官，他們需要花費更多時間應(yīng)對各類有影響力的群體，如向董事和股東匯報公司財務(wù)狀況，向消費者證明組織履行社會責(zé)任的能力等。
信息本身并不是終點，而是決策制定的基礎(chǔ)。管理研究指出，管理者在組織的決策系統(tǒng)中起主導(dǎo)作用。作為正式權(quán)力持有者，只有管理者有權(quán)決定組織的重要新行動方案；作為組織的信息中心，只有管理者擁有、最全面的信息來幫助制定戰(zhàn)略決策。
接下來，我們從四個方面來探討管理者作為決策者的特點。作為創(chuàng)業(yè)者，管理者致力于推動組織的持續(xù)改進(jìn)，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。在監(jiān)控過程中，管理者會留意新的觀點。一旦有優(yōu)秀的點子出現(xiàn)，他們會立即啟動一個發(fā)展項目，親自監(jiān)管或由下屬完成。這些項目通常包含一系列小決策和行動序列。首席執(zhí)行官級別的管理者管理的項目多達(dá)幾十個，涉及新產(chǎn)品、程序、公共關(guān)系運(yùn)動、道德問題解決方案等。
作為危機(jī)處理者，管理者是變革的主動發(fā)起者，但在混亂處理方面，他們面臨壓力并被動應(yīng)對變化。這里的變革往往超出管理者的控制范圍，如工人罷工、客戶破產(chǎn)、供應(yīng)商違約等。管理者如同樂隊的指揮，能夠?qū)€體的噪音轉(zhuǎn)化為優(yōu)美的音樂。管理者既是指揮也是作曲家，必須花費大量時間處理意外的混亂。組織無法永遠(yuǎn)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)行或完全預(yù)測意外事件。即使是優(yōu)秀的管理者也可能因考慮不周而陷入困境。
作為資源分配者，管理者負(fù)責(zé)分配組織內(nèi)的資源給具體人員。其中最重要的是管理者自己的時間。接觸管理者即接觸組織的神經(jīng)中樞和決策者。管理者還需設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，確定工作的分工和協(xié)調(diào)。作為資源分配者，組織的重要決策必須經(jīng)過管理者的批準(zhǔn)，以確保決策的連貫性和戰(zhàn)略的連續(xù)性。首席執(zhí)行官需要面對復(fù)雜的決策選擇，確保決策能夠被組織內(nèi)部和外部的相關(guān)人員接受，并避免資源過度分散、了解成本和收益及方案的可行性等。
過去的企業(yè)管理一直重視領(lǐng)導(dǎo)者的角色，特別是在激勵方面的作用。直到最近一兩年，管理專家才開始關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者在垂直指揮鏈之外的人際交往聯(lián)絡(luò)角色。實際上，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在與同事、企業(yè)外部人員交往的時間，與其與下屬相處的時間同樣重要。他們?nèi)咧g的時間分配大致相當(dāng)，令人驚訝的是，他們在上級身上花費的時間相對較少。
領(lǐng)導(dǎo)者還扮演著監(jiān)控者的角色。通過包括下屬在內(nèi)的廣泛人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，領(lǐng)導(dǎo)者成為組織的神經(jīng)中樞。雖然無法知道所有的事情，但他們的知識廣度肯定超過了任何下屬。作為監(jiān)控者，領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷審視環(huán)境以獲取信息。他們通過詢問相關(guān)人員、接收主動提供的信息，這些信息大多來自其個人關(guān)系網(wǎng)。領(lǐng)導(dǎo)者的這種信息收集方式包括大量的口頭信息，如傳聞和流言。這些聯(lián)系賦予了領(lǐng)導(dǎo)者在收集組織“軟信息”方面的天然優(yōu)勢。
傳播者是領(lǐng)導(dǎo)者的另一重要角色。管理者必須分享并分配信息，可能包括通過領(lǐng)導(dǎo)者的外部個人聯(lián)系收集的信息。領(lǐng)導(dǎo)者需要直接向下屬傳達(dá)一些獨享信息，因為這些信息并非通過常規(guī)渠道傳達(dá)。當(dāng)下屬之間缺乏便捷的聯(lián)系時，領(lǐng)導(dǎo)者會分別向他們傳遞信息。
除此之外，領(lǐng)導(dǎo)者還擔(dān)任發(fā)言人的角色。有時需要將信息發(fā)送給組織之外的人，例如發(fā)表演講或向供應(yīng)商提供建議等。領(lǐng)導(dǎo)者必須隨時向控制組織命運(yùn)的人或部門報告要求。例如，企業(yè)的首席執(zhí)行官可能需要花費大量時間與影響力人士交流，向董事會和股東報告財務(wù)狀況，并履行組織的社會責(zé)任。
領(lǐng)導(dǎo)者還必須適應(yīng)環(huán)境變化，扮演創(chuàng)業(yè)者的角色。他們需要組織資源以適應(yīng)環(huán)境，不斷尋找新思想。當(dāng)出現(xiàn)一個好主意時，領(lǐng)導(dǎo)者要么決定開發(fā)項目并監(jiān)督進(jìn)展，要么將其委派給下屬。
領(lǐng)導(dǎo)者也是危機(jī)處理者。雖然創(chuàng)業(yè)者角色強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者的變革發(fā)起能力，但危機(jī)處理者角色則顯示出領(lǐng)導(dǎo)者在壓力下的反應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者可能無法控制某些突發(fā)事件，如主要客戶的破產(chǎn)或供應(yīng)商違約等。每位管理者都必須花費大量時間應(yīng)對高壓或混亂狀況。
領(lǐng)導(dǎo)者還擔(dān)任資源分配者的角色，負(fù)責(zé)在組織內(nèi)分配各種資源，其中最重要的是時間。領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)決定了分工和協(xié)調(diào)工作關(guān)系的模式。
談判是領(lǐng)導(dǎo)者不可或缺的工作職責(zé)，甚至是其主要工作內(nèi)容之一。領(lǐng)導(dǎo)者需要花費大量時間進(jìn)行談判，因為只有他們有權(quán)在重要時刻分配組織資源，并且只有他們擁有進(jìn)行重要談判所需的關(guān)鍵信息。
值得注意的是，這些角色并非孤立存在，而是相互關(guān)聯(lián)、形成一個統(tǒng)一的整體。領(lǐng)導(dǎo)者的各種角色相互依存、相互影響。例如，如果一位領(lǐng)導(dǎo)者缺乏外部聯(lián)系和信息交流，那么他既無法傳播信息，也無法根據(jù)外部條件做出決策。
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