實(shí)達(dá)企業(yè)的發(fā)展脈絡(luò)清晰地展現(xiàn)了人性化管理向人性化管理結(jié)合制度化管理轉(zhuǎn)變的過(guò)程。企業(yè)文化始終貫穿于其產(chǎn)品線和企業(yè)成長(zhǎng)的主線之中。
在過(guò)去的幾十年中，實(shí)達(dá)企業(yè)文化經(jīng)歷了三個(gè)階段的發(fā)展。從初步提出以人為本的核心理念，到強(qiáng)調(diào)制度立業(yè)的重要性，再到以服務(wù)信息社會(huì)為核心理念，實(shí)達(dá)的企業(yè)文化不斷適應(yīng)并引領(lǐng)著企業(yè)的快速發(fā)展。
在初創(chuàng)階段，實(shí)達(dá)以“以人為本”為核心理念，提出企業(yè)的初衷是為知識(shí)分子提供合理的報(bào)酬，使科研成果迅速轉(zhuǎn)化為商品，并樹(shù)立品牌參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。這一理想激發(fā)了創(chuàng)業(yè)者的熱情，并始終貫穿于企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)中。在這個(gè)階段，企業(yè)文化是圍繞著人性化的管理建立起來(lái)的。隨著企業(yè)的成長(zhǎng)和市場(chǎng)環(huán)境的變化，單純的人性化管理已經(jīng)不能滿足企業(yè)的需求。實(shí)達(dá)逐漸引入了制度化管理。在這個(gè)階段，“制度立業(yè)”成為了企業(yè)文化的重要組成部分。同時(shí)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神和市場(chǎng)導(dǎo)向的重要性，形成了企業(yè)文化的五條原則。其中，“以人為本”和“制度立業(yè)”是相互補(bǔ)充的，旨在保持企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。在后來(lái)的階段，隨著實(shí)達(dá)的產(chǎn)業(yè)框架不斷擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)多元化的發(fā)展，企業(yè)需要有一個(gè)更全面的核心理念來(lái)引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展方向。于是，“實(shí)達(dá)集團(tuán)服務(wù)信息社會(huì)”的核心理念應(yīng)運(yùn)而生。它不僅體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)和對(duì)大眾的共享利益，還明確了企業(yè)在信息社會(huì)中的角色和定位。這一理念強(qiáng)調(diào)了服務(wù)的重要性，并表明實(shí)達(dá)的企業(yè)文化已經(jīng)從內(nèi)在發(fā)展到內(nèi)在與外在相融合的階段。實(shí)達(dá)的企業(yè)文化是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，隨著企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，并對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著凝聚力量和指引方向的作用。從最初的單純?nèi)诵曰芾淼饺诵曰芾斫Y(jié)合制度化管理，再到服務(wù)信息社會(huì)的核心理念，實(shí)達(dá)的企業(yè)文化體現(xiàn)了企業(yè)不斷創(chuàng)新和發(fā)展的精神面貌。實(shí)達(dá)公司的發(fā)展歷程展現(xiàn)了一種積極上進(jìn)的態(tài)度。該公司作為輕卡制造商在中國(guó)取得了卓越的市場(chǎng)地位，并成功進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。其江鈴品牌的汽車已經(jīng)在市場(chǎng)上獲得了高度的認(rèn)可和好評(píng)。從品牌的構(gòu)建到高效的生產(chǎn)流程，再到人才的培養(yǎng)與發(fā)展策略，江鈴展現(xiàn)出強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。這種成功背后的秘密在于江鈴堅(jiān)持開(kāi)放理念和高進(jìn)取性的發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)不斷吸收世界最前沿的產(chǎn)品技術(shù)和管理理念。該公司的高效物流體系實(shí)現(xiàn)了拉動(dòng)式均衡生產(chǎn)，并通過(guò)精益生產(chǎn)系統(tǒng)和質(zhì)量管理絡(luò)的推廣持續(xù)提升產(chǎn)品質(zhì)量和節(jié)約成本。而且，江鈴也非常注重人才的引進(jìn)和培養(yǎng)，定期為員工提供內(nèi)部和外部培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，以鼓勵(lì)員工樹(shù)立終身學(xué)習(xí)的理念。江鈴的發(fā)展成果可以說(shuō)是得益于其持續(xù)的創(chuàng)新精神和優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)。
由于企業(yè)內(nèi)部票務(wù)管理的不規(guī)范，該公司遭遇了一系列難題。何以見(jiàn)得？通過(guò)以下兩個(gè)具體事件，我們便能洞悉其問(wèn)題的嚴(yán)重性。
事件概述一：混亂的財(cái)務(wù)操作。該公司的一名會(huì)計(jì)突然接到了光盤代理生產(chǎn)廠家的電話，稱有人以公司名義在廠內(nèi)壓盤，請(qǐng)求公司支付相關(guān)費(fèi)用。但經(jīng)會(huì)計(jì)查詢后發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上并無(wú)此事。后來(lái)經(jīng)深入調(diào)查發(fā)現(xiàn)，原為公司內(nèi)某業(yè)務(wù)員私自壓盤并未支付相應(yīng)費(fèi)用。這一事件暴露出公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的嚴(yán)重漏洞，即缺乏有效的監(jiān)控和規(guī)范的操作流程。
事件概述二：貸款管理的缺失。在正常的業(yè)務(wù)流程中，公司應(yīng)要求業(yè)務(wù)員將貸款轉(zhuǎn)入指定賬戶。由于缺乏嚴(yán)格的票務(wù)管理制度和操作程序，公司對(duì)業(yè)務(wù)員的貸款缺乏有效監(jiān)控。隨著時(shí)間的推移，這樣的管理缺失可能給某些心存不良之人提供了可乘之機(jī)。
后來(lái)，公司內(nèi)一名業(yè)務(wù)員在未告知公司的情況下跳槽至另一家公司，并帶走了公司存在他賬上的一筆貸款。這不僅給公司造成了經(jīng)濟(jì)上的損失，還嚴(yán)重?cái)牧似髽I(yè)風(fēng)氣。對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，即使是一筆不算大的貨款，對(duì)于個(gè)人而言也是極具誘惑的。
這些問(wèn)題進(jìn)一步影響到公司員工的士氣。開(kāi)發(fā)人員感到努力工作不如尋找捷徑，而業(yè)務(wù)員則覺(jué)得老老實(shí)實(shí)工作不如學(xué)習(xí)他人的“快速致富”方式。這種情況在一個(gè)曾經(jīng)充滿創(chuàng)新和激情的團(tuán)隊(duì)中是不可想象的。
以藥品批發(fā)零售業(yè)為例，該行業(yè)無(wú)疑是一個(gè)高利潤(rùn)行業(yè)，但該公司卻在短時(shí)間內(nèi)將投入的資金虧空殆盡。其財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，毛利極低，令人難以置信。這其中的原因之一便是票務(wù)管理的混亂。由于缺乏規(guī)范的票務(wù)管理制度和權(quán)力制衡機(jī)制，該公司不僅未能為母公司帶來(lái)利潤(rùn)，反而將投入的資金虧空。
具體分析票務(wù)管理問(wèn)題：
對(duì)于上述公司而言，票務(wù)管理貫穿其發(fā)展的始終，無(wú)論是創(chuàng)業(yè)初期還是發(fā)展壯大階段，甚至是面臨困境的時(shí)期，票務(wù)管理都是企業(yè)的命脈。這些公司往往忽視了票務(wù)管理等細(xì)節(jié)問(wèn)題的重要性。當(dāng)我們將目光聚焦于這些公司時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的失敗往往源于票務(wù)管理制度的缺失。
就A公司而言，存在的問(wèn)題包括：
一、地域與業(yè)務(wù)管理不當(dāng)。由于公司不在北京，但光盤代理生產(chǎn)廠家卻在北京，這給管理帶來(lái)了挑戰(zhàn)。公司應(yīng)避免將母盤留在北京而無(wú)相應(yīng)合同和票務(wù)管理制度。
二、內(nèi)部票務(wù)管理制度不健全。任何人一個(gè)電話就可以在代理廠家生產(chǎn)光盤，這給公司帶來(lái)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。
三、貸款轉(zhuǎn)賬問(wèn)題。由于沒(méi)有正常的操作程序和票務(wù)管理，公司對(duì)業(yè)務(wù)員的貸款缺乏監(jiān)控。
四、老總不懂票據(jù)管理的重要性。這體現(xiàn)在沒(méi)有嚴(yán)格的票據(jù)管理、對(duì)庫(kù)管認(rèn)識(shí)不夠、跟光盤廠沒(méi)有書面合同、不懂發(fā)票的作用和意義以及不懂會(huì)計(jì)的重要性等方面。
對(duì)于B公司來(lái)說(shuō)，主要問(wèn)題在于夫妻店模式的管理混亂、一人兼任會(huì)計(jì)和出納的違規(guī)操作以及庫(kù)管和銷售的職責(zé)沖突等。
解決辦法：
面對(duì)這些問(wèn)題，公司應(yīng)從制度建設(shè)、人員配置和流程規(guī)范等方面入手，建立完善的票務(wù)管理制度和操作流程。例如，對(duì)于A公司來(lái)說(shuō)，不能將母盤隨意留在外地而無(wú)相應(yīng)協(xié)定和規(guī)章制度；對(duì)于貸款轉(zhuǎn)賬等業(yè)務(wù)應(yīng)要求有正常操作程序和監(jiān)控措施；同時(shí)加強(qiáng)老總對(duì)票據(jù)管理重要性的認(rèn)識(shí)和培訓(xùn)等。只有直面困難并解決困難才能避免失敗重演使失敗成為成功的墊腳石否則失敗只能是失敗的延續(xù)。
此外還有一家軟件公司的案例也值得警醒。過(guò)去該軟件公司市場(chǎng)發(fā)展迅速銷售情況良好但如今業(yè)績(jī)大幅下滑其中一部分原因便是缺乏規(guī)范的票務(wù)管理制度這給公司的穩(wěn)定發(fā)展帶來(lái)了巨大隱患值得相關(guān)企業(yè)和團(tuán)隊(duì)引以為戒加強(qiáng)票務(wù)管理的規(guī)范化和制度化建設(shè)確保公司的健康持續(xù)發(fā)展。
事件二：關(guān)于貸款轉(zhuǎn)賬的問(wèn)題，按照通常的業(yè)務(wù)流程，公司應(yīng)該要求業(yè)務(wù)員將貸款轉(zhuǎn)到指定的賬戶上。曾經(jīng)有老總提議將款項(xiàng)回?fù)艿焦举~戶以便更好管理，但也有老總認(rèn)為這樣過(guò)于繁瑣，并不會(huì)產(chǎn)生太大影響。
后來(lái)，公司內(nèi)一名業(yè)務(wù)員在未經(jīng)公司知情的情況下跳槽至另一家公司，帶走了原本存放于其名下的公司貸款。當(dāng)時(shí)，公司向商家詢問(wèn)款項(xiàng)去向時(shí)，商家表示已匯至該業(yè)務(wù)員個(gè)人賬戶。由于業(yè)務(wù)員已經(jīng)離職，無(wú)法追查此事。這不僅給公司造成了經(jīng)濟(jì)損失，也嚴(yán)重影響了公司的企業(yè)文化和風(fēng)氣。這筆貸款數(shù)額巨大，對(duì)于任何個(gè)人而言都是不小的誘惑。
還有一家藥品批發(fā)零售商B的經(jīng)歷也引人深思。藥品批發(fā)零售無(wú)疑是一個(gè)高利潤(rùn)行業(yè)，但該公司卻在短時(shí)間內(nèi)將投入的50萬(wàn)虧損殆盡。1999年，其財(cái)務(wù)報(bào)表顯示毛利僅1%，這對(duì)于藥品零售公司來(lái)說(shuō)幾乎是不可能的。該公司雇傭了一名會(huì)計(jì)師，但實(shí)際上會(huì)計(jì)工作由總經(jīng)理夫人負(fù)責(zé)，同時(shí)她還擔(dān)任公司的出納。
這是一家典型的夫妻店，沒(méi)有外部人員參與管理，因此外部人無(wú)法了解實(shí)際的銷售情況和運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)。由于缺乏有效的權(quán)力制衡機(jī)制，該公司不僅未能給母公司帶來(lái)利潤(rùn)，反而迅速虧損。
深入分析后我們發(fā)現(xiàn)，票務(wù)管理是貫穿公司發(fā)展的關(guān)鍵因素。無(wú)論是初創(chuàng)階段還是發(fā)展興盛時(shí)期，甚至是衰落期，票務(wù)管理都是企業(yè)的命脈。當(dāng)我們回顧這些商業(yè)故事時(shí)，很容易將焦點(diǎn)放在老總在關(guān)鍵時(shí)刻的錯(cuò)誤決策上，而忽略了像票務(wù)管理這樣的細(xì)節(jié)。仔細(xì)觀察這兩家公司我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們的失敗根源都在于票務(wù)管理制度的失效。
對(duì)于A公司而言，存在以下問(wèn)題：一、公司不在北京，但光盤代理生產(chǎn)廠家在北京，這種情況下應(yīng)該與廠家有嚴(yán)密的協(xié)定和票務(wù)管理制度；二、內(nèi)部票務(wù)管理制度不完善，任何人都可以通過(guò)電話隨意生產(chǎn)光盤，導(dǎo)致公司成本高昂且難以控制；三、貸款轉(zhuǎn)賬沒(méi)有正常操作程序和票務(wù)管理，公司對(duì)業(yè)務(wù)員的貸款監(jiān)控不足；四、老總對(duì)票據(jù)管理的重要性認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)管理混亂。
針對(duì)這些問(wèn)題，解決方案如下：一、不能隨意留母盤在北京，如有需要也應(yīng)與廠家有嚴(yán)密協(xié)定和制度；二、貸款轉(zhuǎn)賬需按正常程序進(jìn)行，所有付款必須有票據(jù)為證；三、與光盤廠必須有書面合同和生產(chǎn)票據(jù)；四、提高老板的管理素質(zhì)，學(xué)習(xí)票務(wù)管理知識(shí)并建立權(quán)力制衡體系；五、建立規(guī)范的市場(chǎng)操作體系和信息流通體制以及業(yè)務(wù)員評(píng)價(jià)體系。
對(duì)于公司B而言，主要存在以下問(wèn)題：一、夫妻二人同時(shí)擔(dān)任重要職務(wù)，不符合現(xiàn)代企業(yè)管理的規(guī)范；二、會(huì)計(jì)和出納職務(wù)由一人擔(dān)任極易出現(xiàn)違規(guī)行為；三、庫(kù)管和銷售職責(zé)沖突，應(yīng)由不同人員擔(dān)任。解決方案包括：一、避免夫妻二人同時(shí)擔(dān)任財(cái)務(wù)和管理職務(wù)；二、會(huì)計(jì)和出納職務(wù)必須分開(kāi)；三、庫(kù)管和銷售職責(zé)也應(yīng)嚴(yán)格分開(kāi)并確保權(quán)力制衡。
一、聘請(qǐng)專職人員負(fù)責(zé)營(yíng)業(yè)，規(guī)定特定時(shí)間段進(jìn)行存貨盤點(diǎn)，并邀請(qǐng)專業(yè)人士制定詳盡的營(yíng)業(yè)規(guī)范流程。
二、建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碇贫?，特別是在藥品的入庫(kù)與出庫(kù)流程上，必須憑借出入庫(kù)單據(jù)進(jìn)行藥品的取用，不得隨意拿取?，F(xiàn)有的規(guī)章制度需得到嚴(yán)格執(zhí)行，管理者應(yīng)以制度為主，而不是單純依賴個(gè)人管理。對(duì)于倉(cāng)庫(kù)管理員而言，若他人在未注意出入庫(kù)單的情況下取藥，那么責(zé)任應(yīng)歸屬于盤存時(shí)的負(fù)責(zé)人。無(wú)論誰(shuí)取藥，都應(yīng)先考慮責(zé)任歸屬問(wèn)題。
三、建立權(quán)力制衡機(jī)制，確保關(guān)鍵職位之間不存在矛盾或重疊，實(shí)現(xiàn)相互制約、相互監(jiān)督。
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