從整體上看，企業(yè)管理涵蓋了許多領域，主要包括以下幾個大類：企業(yè)戰(zhàn)略管理、客戶關系管理、企業(yè)組織管理、市場營銷管理、生產(chǎn)運作管理、財務管理、人力資源管理、知識管理以及供應鏈管理。這只是對企業(yè)管理的大致分類，實際上還有許多細節(jié)需要深入探討。
在企業(yè)管理的實踐中，有一種觀點認為，好的管理方法永遠沒有“最好”，只有學習并借鑒其他優(yōu)秀企業(yè)的管理經(jīng)驗，才是提升自身管理水平和人員素質的有效途徑。以松下公司為例，這家日本優(yōu)秀企業(yè)的長青地位，使其管理理念用人理念值得我們學習和借鑒。
那么，我們應該從松下學習什么呢？松下有一句話：“我們的產(chǎn)品不是電器，而是人?！边@句話表明了辦企業(yè)的實質——做人。學習松下企業(yè)管理，首先要從松下的人員管理開始。關于使用人才的問題，松下公司有著獨到的觀點。
松下公司強調在人才選拔上不應以挖人為主，而應以內(nèi)部培養(yǎng)為主。在招募人才時，松下追求的是“適當”的人才，而不是程度過高的人才。因為許多程度過高的人可能會因工作環(huán)境不佳而選擇離開。對于“適當”的人才，松下公司定義為適合公司需求、愿意為公司努力工作的人。
為了吸引和留住這些“適當”的人才，松下公司在提升人才時，會給予各種支持，幫助他們建立威信。在任用人才時，松下公司強調必須完全以這個人是否適合那份工作為依據(jù)，絕不可有私心。松下公司認為，樹立這種提拔風氣有利于青年的成長，會帶動整個公司各方面的進步。
對于人才的標準，松下公司有自己的一套看法，包括不念初衷而虛心好學、不墨守成規(guī)而常有新觀念、愛護公司和與公司成為一體等。針對國內(nèi)企業(yè)業(yè)務迅速發(fā)展需要從市場上招聘許多人才的情況，松下公司的經(jīng)驗是以德為本，招聘“適當”的人，既能節(jié)約人力資源成本，也易于培養(yǎng)企業(yè)忠誠度。
如果領導對下屬缺乏信任，頻繁指示，使得下屬感覺他們僅僅是執(zhí)行命令的機器，與其能力和實際貢獻無關，那么下屬對于接受的任務可能就不會全力以赴了。雖然領導者明白信任對于工作的推動作用，但在實踐中建立信任并不容易。
有時候，一些人自身存在信任問題，這無疑增加了用人風險。當領導委派任務給下屬時，心中總會充滿疑慮。例如，對于重要任務，領導可能會想：“這個人能否獨立承擔？”或者對于敏感任務，“信息會不會泄露出去？”這種微妙的矛盾心理在領導中很常見。
更為微妙的是，當領導以懷疑的眼光看待下屬時，如同戴著有色眼鏡，往往會產(chǎn)生偏差，即使是很普通的事情也會變得疑慮重重。相反，如果以坦誠的態(tài)度對待他人，往往會發(fā)現(xiàn)對方有很多可靠的長處。信任與懷疑之間有著巨大的差異。對待需要的人才，首先要建立依賴關系，并抱著寧愿被對方辜負也不愿輕易懷疑的誠意，這樣可能會贏得更多的服務。不應因一個小錯誤而全面否定一個人的信任。
現(xiàn)代社會的*問題之一是人與人之間普遍缺乏互信互敬的胸懷，導致意識對立甚至行為爭執(zhí)，造成社會秩序混亂。如果同事間能培養(yǎng)信任他人的度量，不僅可以提高工作效率，還能在公司內(nèi)部營造一種互信的氛圍，為冷漠的社會增添溫暖與和諧。不應忽視員工的晉升問題。適時提升員工能激勵士氣，帶動其他同仁的努力。員工晉升應以才能為主要標準，年資和考核作為輔助材料。
一家公司追求發(fā)展的*途徑是生產(chǎn)日益精良的產(chǎn)品。必須培養(yǎng)更優(yōu)秀的人才。在提升員工時，應采取“因才適用”的制度。這種制度不受年齡、性別限制，完全以才干、品德和經(jīng)驗來衡量是否勝任新職務。雖然按這種制度提拔的人才并非百分之百正確，但為公司的前途和利益，必須有冒險的精神。如果確信某人具備一定能力，便可嘗試讓其擔任更高一級的職務。其中一部分是判斷，其余則是冒險。因公司的完全依賴和支持，往往能使被提拔的員工不負眾望，將業(yè)務管理得井井有條。辦理員工晉升還需要冒險的勇氣。松下公司的兩條重要留才策略就是營造誠信的環(huán)境和為員工提供美好的發(fā)展機遇。做好產(chǎn)品的定位、創(chuàng)造產(chǎn)品差異化是建立在客戶分析和同類產(chǎn)品分析的基礎上。有效管理也需遵循一些原則，如注重成果、把握整體、專注要點、利用優(yōu)點、相互信任和正面思維等。有效管理五大任務
第一項任務：目標制定
設定目標是成功的起點，作為管理者，尋找并確立合理的目標至關重要。目標是管理的核心，關鍵在于其內(nèi)容而非形式。個人目標的設定尤為關鍵，包括年度、季度乃至月度目標。將目標細化至個人，是目標實現(xiàn)的關鍵所在。如何合理制定目標？首先要確保目標數(shù)量適當，不宜過多，確定哪些目標最為重要。目標需具有挑戰(zhàn)性，同時注重現(xiàn)實性，避免過于遙不可及。上司需通過制定目標來引導和管理團隊。目標應盡可能量化，便于評估進度。目標應與措施和資源相匹配，特別是在困難時期，更需要短期目標的支撐，通過多次實現(xiàn)短期目標，逐步達成長期目標。目標應有書面記錄，便于跟進和檢查。
第二項任務：組織實施
組織實施關乎組織結構和流程的設計。管理者需*何設計組織結構以更好地滿足客戶需求、讓員工完成任務以及助力高層實現(xiàn)目標。在不同的組織發(fā)展階段，需找到適合的組織架構。通過所謂的轉換矩陣，將任務細化至崗位和個人。列出任務，設計崗位，再將任務與崗位匹配，確保每個崗位和個人都有明確的職責。
第三項任務：決策制定
決策制定需注意四點。要明確問題所在，確保找到的決策方向正確。避免在壓力情況下做出決策，往往此類決策質量不高。應認識到除了已知的選擇外，還有其他選擇存在。決策就是在不同選擇中找到風險和收益的平衡點。實施比決策本身更重要。決策過程中需包容不同意見，確保充分討論和程序正當。發(fā)現(xiàn)問題、了解前提、明確選擇及風險和后果，根據(jù)這些信息做出決策。實施后需不斷反饋，根據(jù)反饋調整決策。
第四項任務：監(jiān)督與控制
許多事情無法落實是因為缺乏有效監(jiān)控。為實現(xiàn)有效監(jiān)控，應避免監(jiān)控過多，關注最重要的環(huán)節(jié)。監(jiān)督方法上可抽查而非全面檢查，以節(jié)省時間并表達對員工的信任。監(jiān)控的目的是實現(xiàn)目標而非搜集信息，是為了改變未來而非事后校正?？刂崎]環(huán)需完成確定控制范圍、關鍵元素、控制標準、數(shù)據(jù)搜集、效果衡量和修正等六個步驟。重點控制成本、業(yè)務流程和風險。
第五項任務：人才培養(yǎng)
人才是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，管理者需通過招聘和培養(yǎng)人才來完成任務。從長遠來看，內(nèi)部培養(yǎng)人才是*選擇。外部招聘的人才雖能立即發(fā)揮作用，但需時間熟悉公司環(huán)境。內(nèi)部培養(yǎng)人才雖需時間，但更能適應公司環(huán)境。應更傾向于內(nèi)部培養(yǎng)。一個人的潛能是巨大的，應注重內(nèi)部人才的挖掘和培養(yǎng)。寶潔的企業(yè)原則就是不從外面招經(jīng)理人，而是通過內(nèi)部培養(yǎng)來選拔人才。
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