初創(chuàng)企業(yè)在人力資源管理方面可能會面臨多方面的難點(diǎn)和風(fēng)險點(diǎn)。招聘并留住優(yōu)秀人才是一大挑戰(zhàn)。由于初創(chuàng)企業(yè)通常資金有限，提供的薪酬水平可能不夠有吸引力，難以招攬到足夠多的優(yōu)秀人才。即使初創(chuàng)企業(yè)愿意投入更多資金，但由于企業(yè)的發(fā)展前景尚不明朗，一些追求穩(wěn)定的優(yōu)秀人才可能不愿意承擔(dān)較大的風(fēng)險而加入。
初創(chuàng)企業(yè)在建立規(guī)范的人員管理制度方面也存在困難。這主要是因?yàn)槌鮿?chuàng)企業(yè)對人才尤其是核心人才的依賴度較高，而人才本身具有較高的不確定性和自由度，難以進(jìn)行規(guī)范性的管理。初創(chuàng)企業(yè)面臨的事務(wù)可能是創(chuàng)新型的，沒有經(jīng)驗(yàn)可以參照，因此存在大量的特事特辦、一事一議的情況，弱化了管理的制度剛性。
除此之外，初創(chuàng)企業(yè)在管理實(shí)踐中還可能遇到戰(zhàn)略執(zhí)行難、組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、部門間溝通不暢等問題。具體來說，制定的戰(zhàn)略往往難以在基層得到有效執(zhí)行，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際操作之間存在較大偏差。企業(yè)內(nèi)部可能存在員工數(shù)量激增而管理跟不上來的情況，導(dǎo)致部分員工的工作積極性下降，影響整體的工作氛圍和效率。任務(wù)分配后缺乏有效跟蹤和反饋機(jī)制，項目進(jìn)度和質(zhì)量控制難度較大，缺乏實(shí)時監(jiān)控和評估機(jī)制。團(tuán)隊成員可能普遍缺乏時間管理能力，導(dǎo)致工作效率低下，工作與生活平衡受損。企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新動力不足，難以適應(yīng)市場變化和長遠(yuǎn)發(fā)展需求，創(chuàng)新能力成為一大痛點(diǎn)。
公司的主營業(yè)務(wù)發(fā)生了重大變革，進(jìn)而引發(fā)了組織機(jī)構(gòu)的重大調(diào)整。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，原有的分權(quán)管理模式逐漸暴露出一些問題，如統(tǒng)一規(guī)劃能力弱、資源配置效率低以及采購成本較高等。許多大型企業(yè)進(jìn)行了組織機(jī)構(gòu)與權(quán)力結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整。集團(tuán)管控模式也進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整。有些公司為了方便集中管理、整體調(diào)控，同時避免機(jī)構(gòu)重復(fù)、精簡人員、節(jié)省成本和溝通成本，對整個集團(tuán)的管控模式進(jìn)行了重大變革。
我們認(rèn)為，組織變革就像蛻殼的烏龜，只有不斷適應(yīng)現(xiàn)狀、更新經(jīng)營模式，企業(yè)才能不斷發(fā)展壯大。員工是企業(yè)的重要資源，薪酬對于員工的發(fā)展方向具有顯著的引導(dǎo)作用。例如，公務(wù)員收入高會導(dǎo)致許多人放棄企業(yè)工作去報考公務(wù)員。在企業(yè)內(nèi)部，如果管理人員收入高，大家就會爭相成為管理人員；如果銷售人員收入高，許多人可能會放棄清閑的辦公室工作而投身銷售。
在樣本企業(yè)中，超過六成上了e-HR系統(tǒng)。“e-HR”即信息化的人力資源管理，基于IT技術(shù)和人力資源管理工具建立，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的網(wǎng)絡(luò)化和流程化。e-HR可以減少企業(yè)人力資源管理的行政負(fù)荷，優(yōu)化流程，為各級管理人員提供決策支持，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源管理的轉(zhuǎn)變。樣本企業(yè)的e-HR系統(tǒng)還基本處于獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)階段，缺乏與其他系統(tǒng)的銜接和決策支持。
約五成半的樣本企業(yè)嘗試建立了“雙通道晉升”模式，包括管理發(fā)展通道和專業(yè)發(fā)展通道。專業(yè)發(fā)展通道適合職能人員、生產(chǎn)人員、科研人員等，當(dāng)管理人員暫時不能獲得職位晉升時，也可以通過專業(yè)級別的提升獲得職級的提升。這種模式的建立為所有人員的職級提升打開了通道，避免了競爭官位的局面，為技術(shù)人員提供了制度上的保證。
在“十一五”的最后兩年，超過七成的樣本企業(yè)的人力資源管理部門開始主動貼近公司業(yè)務(wù)。主要方式包括下到基層了解員工需求，制定相關(guān)政策，以及將人力資源部系統(tǒng)地分為“事業(yè)伙伴”和“政策職能”兩大職能。貼近業(yè)務(wù)是人力資源部門提高服務(wù)水平的關(guān)鍵，也是得到大眾認(rèn)可的基本途徑。
同樣地，“十一五”后半期，約七成的樣本企業(yè)開始建立“內(nèi)訓(xùn)師隊伍”，嘗試通過內(nèi)部培訓(xùn)來培養(yǎng)員工技能和知識。以前主要是以外部培訓(xùn)和公開課程為主，但現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始注重建立自己的內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍?！笆晃濉逼陂g我國企業(yè)的人力資源管理水平不斷提高，進(jìn)入了良性循環(huán)。
相信眾多企業(yè)產(chǎn)品豐富多樣，但是缺乏更深入的經(jīng)營策略和標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營規(guī)范。面對更新?lián)Q代快速的市場環(huán)境和消費(fèi)者的不斷變化，企業(yè)的首要任務(wù)是守住利潤，同時贏得良好的口碑并持續(xù)發(fā)展。在這個過程中，我們面臨諸多痛點(diǎn)。
痛點(diǎn)六：表面看似缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)則缺乏規(guī)范執(zhí)行力度。我們時常抱怨他人缺乏職業(yè)素養(yǎng)，但很多時候卻忽視了自身的執(zhí)行力度。當(dāng)自身利益受到威脅時，我們往往采取極端手段去應(yīng)對，然而真正需要的是加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行力度，提高規(guī)范操作水平。在全國范圍內(nèi)，真正能夠嚴(yán)格執(zhí)行國家標(biāo)準(zhǔn)的廠家其實(shí)不多，甚至連那些所謂的加盟連鎖企業(yè)也無法統(tǒng)一執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。這成為制約行業(yè)發(fā)展的一個重要因素。
痛點(diǎn)七：表面缺乏有效引導(dǎo)，實(shí)際缺乏強(qiáng)大的后盾支持。企業(yè)在發(fā)展過程中往往感到孤立無援，即使有行業(yè)精英前來指導(dǎo)也難以真正解決問題。這主要是因?yàn)槿狈ν晟频捏w系支撐和強(qiáng)大的后盾力量。各個企業(yè)各自為營，缺乏有效的協(xié)同作戰(zhàn)能力，缺少整體的戰(zhàn)略布局和強(qiáng)大的后援力量支持。這不僅限制了企業(yè)的發(fā)展空間，也增加了企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險。
痛點(diǎn)八：表面看似缺少產(chǎn)品品類，實(shí)際缺少品牌建設(shè)與維護(hù)。盡管市場上有眾多的產(chǎn)品品類，但是往往存在品牌認(rèn)知度不足的問題。消費(fèi)者對于品牌的認(rèn)知程度直接影響到企業(yè)的市場競爭力。品牌建設(shè)與維護(hù)成為企業(yè)發(fā)展的重中之重。我們需要通過有效的品牌建設(shè)來提升消費(fèi)者的認(rèn)知度和忠誠度。
痛點(diǎn)九：表面看似缺少供貨商選擇，實(shí)際缺少上游資源支持與優(yōu)質(zhì)理念引導(dǎo)。企業(yè)在追求產(chǎn)品的過程中忽視了上游資源的重要性。一個好的上游資源可以為企業(yè)帶來的行業(yè)信息、先進(jìn)的銷售模式和管理理念等支持企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。我們需要從追求產(chǎn)品轉(zhuǎn)向追求優(yōu)質(zhì)的理念和資源支持，這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
痛點(diǎn)十：企業(yè)最缺乏的是真實(shí)的學(xué)習(xí)交流機(jī)會。各種展銷會和招商會雖然打著交流的旗號，但實(shí)質(zhì)上仍是以招商為主。企業(yè)需要真正的、能夠作為企業(yè)支柱的發(fā)展方法和策略。這種學(xué)習(xí)交流的機(jī)會可以讓企業(yè)之間分享經(jīng)驗(yàn)、共同進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)行業(yè)的良性發(fā)展。我們需要更多的真實(shí)學(xué)習(xí)交流機(jī)會來推動企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。
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