概述：
在當(dāng)前的中國的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，家族企業(yè)有著廣泛的生存空間，并且經(jīng)過近20年的快速發(fā)展，采用家族式管理方法的民營企業(yè)已經(jīng)成為主流的管理模式。即便在全球市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家，家族企業(yè)也是普遍存在的企業(yè)形式，許多全球知名的大企業(yè)也帶有家族色彩。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和全球化的推進(jìn)，純粹的家族企業(yè)在某些行業(yè)和特定范圍內(nèi)生存和發(fā)展的空間有限，難以在激烈的市場競爭中占據(jù)主導(dǎo)地位。當(dāng)市場變化越來越快，競爭越來越激烈時(shí)，完全由家族成員控制的封閉家族管理的弊端開始顯現(xiàn)。
弊端一：組織機(jī)制障礙
隨著家族企業(yè)的成長，其內(nèi)部會(huì)形成各種利益集團(tuán)。由于復(fù)雜的情感關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時(shí)會(huì)面臨更加復(fù)雜的困境。當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時(shí)，管理者很難像處理普通員工那樣公正，這為企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。家族式企業(yè)的一個(gè)普遍特點(diǎn)是能夠共患難但不能同享福。創(chuàng)業(yè)初期的矛盾被創(chuàng)業(yè)的激情所掩蓋，但在創(chuàng)業(yè)后，分配利益、評定榮辱、排列地位往往成為組織健康成長的障礙。當(dāng)對榮譽(yù)、金錢和權(quán)力的看法出現(xiàn)分歧時(shí)，親兄弟之間、父子之間可能會(huì)出現(xiàn)矛盾甚至反目。
弊端二：人力資源的限制
家族式企業(yè)似乎對外來的資源和活力產(chǎn)生排斥。特別是在家族企業(yè)中，一般外來人員很難獲得股權(quán)，他們的心態(tài)永遠(yuǎn)是打工者，難以融入組織。由于難以吸引外部人才，企業(yè)的高層次發(fā)展受到限制。正如新希望集團(tuán)總裁劉永行所說，家族企業(yè)的*弊端在于社會(huì)精英進(jìn)不來。當(dāng)家人占據(jù)企業(yè)的最高職位時(shí)，外部有才能的人難以進(jìn)入，而且家人的思維方式有時(shí)過于相似，缺乏突破點(diǎn)。每個(gè)人都有自己的想法，這使得決策某件事變得困難，容易錯(cuò)失商機(jī)。
弊端三：不科學(xué)的決策程序?qū)е率д`
許多家族企業(yè)在初期成功的關(guān)鍵之一是決策的獨(dú)斷性。企業(yè)家在成長過程中依賴果斷和善于抓住稍縱即逝的機(jī)會(huì)。隨著企業(yè)的發(fā)展和外部環(huán)境的變遷，企業(yè)主的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)開始失效，投資的風(fēng)險(xiǎn)越來越大。這個(gè)時(shí)候，保證決策的民主性和科學(xué)性變得尤為重要。
針對家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展路徑選擇：
關(guān)于家族企業(yè)的演變路徑和發(fā)展趨勢，學(xué)者們的觀點(diǎn)不盡相同。但基本上都認(rèn)為其發(fā)展是沿著家庭式企業(yè)到企業(yè)家族化再到家族企業(yè)化最終成為公眾公司的路徑演進(jìn)。在具體的變遷路徑上雖然存在不同看法但最終的演進(jìn)結(jié)果達(dá)成了一個(gè)共識即家族企業(yè)最終將演進(jìn)為公眾公司這也是一個(gè)經(jīng)過實(shí)踐和理論兩方面驗(yàn)證的結(jié)論。從全球范圍來看特別是在西方市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家家族企業(yè)的經(jīng)營趨勢表現(xiàn)為所有權(quán)和經(jīng)營者分離泛家族主義管理的盛行以及家族企業(yè)的進(jìn)一步社會(huì)化等。此外為了適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境家族企業(yè)終將演化為公眾公司這并不是由創(chuàng)業(yè)者或其繼承者的個(gè)人意志所決定的而是由家族企業(yè)生存的客觀環(huán)境所決定的。為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變遷克服內(nèi)在缺陷如人才和文化瓶頸適應(yīng)市場競爭企業(yè)需要變革自身順應(yīng)環(huán)境公眾公司則是現(xiàn)代企業(yè)制度的典范向公眾公司過渡能有效完善治理結(jié)構(gòu)變家族管理為職業(yè)管理加強(qiáng)制度建設(shè)和強(qiáng)化制度效用從而確保企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。在中國當(dāng)前的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下這一發(fā)展趨勢同樣適用并具有指導(dǎo)意義。決策的獨(dú)斷性在民營企業(yè)初期是成功的關(guān)鍵因素，它確保了企業(yè)主能夠迅速抓住市場機(jī)遇。隨著企業(yè)的發(fā)展和外部環(huán)境的變遷，這種獨(dú)斷性的決策方式逐漸顯露出其局限性。為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，保證決策的民主性、科學(xué)性變得尤為重要。
企業(yè)成長與決策方式的轉(zhuǎn)變。
隨著企業(yè)的不斷壯大，我們的研究顯示，家族企業(yè)需克服其固有的弊端，以實(shí)現(xiàn)更高效的管理。這主要需通過吸納并使用職業(yè)經(jīng)理人，并推行規(guī)范化管理兩個(gè)途徑來實(shí)現(xiàn)。
引入職業(yè)經(jīng)理人的重要性。
一個(gè)成功的家族企業(yè)不再僅僅依賴于一個(gè)強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)者，而需要一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。依賴單一領(lǐng)導(dǎo)者的決策方式在初期可能有效，但隨著企業(yè)成長，這種方式的局限性愈發(fā)明顯。外部經(jīng)理人的引進(jìn)不僅可以帶來新的思想和新的管理風(fēng)格，還能增強(qiáng)企業(yè)的決策控制力和活力。
建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)與人才引進(jìn)策略。
家族企業(yè)在發(fā)展到一定階段時(shí)，應(yīng)考慮建立由內(nèi)外人員共同組成的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。在構(gòu)建這樣的團(tuán)隊(duì)時(shí)，必須注重吸收外部管理人員，因?yàn)檫@有助于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的多樣性和專業(yè)性。一個(gè)合理的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)包括來自家族以外的成員，他們可以保證企業(yè)的管理不受家族事務(wù)的干擾。
妥善安置家族成員與外部經(jīng)理人的融合。
在推行規(guī)范化管理的如何安置家族成員和創(chuàng)業(yè)元老是一個(gè)需要首要考慮的問題。應(yīng)避免平庸的家族成員進(jìn)入企業(yè)，并給予外部經(jīng)理人員必要的支持和引導(dǎo)。這包括給予他們公平的發(fā)展機(jī)會(huì)和適當(dāng)?shù)募?lì)，以保持他們的工作熱情和效率。
規(guī)范化管理與企業(yè)內(nèi)部的公平競爭。
推行規(guī)范化管理是家族企業(yè)擺脫人治局面的關(guān)鍵。這需要建立一個(gè)公平的競爭晉升規(guī)則，讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)憑能力競爭。也要注意妥善分流那些在知識和能力上跟不上企業(yè)新業(yè)務(wù)發(fā)展需要的家族成員和創(chuàng)業(yè)元老。
一視同仁與建立授權(quán)體系。
在規(guī)范化管理中，“自家人”與“外人”應(yīng)一視同仁，避免內(nèi)外有別的現(xiàn)象。建立完善的授權(quán)體系也是推行規(guī)范化管理的關(guān)鍵。只有在企業(yè)行政系統(tǒng)初步完備、工作程序開始形成、決策步入程序化軌道的時(shí)候，才能有效地進(jìn)行授權(quán)。
層次化管理與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。
推行層次化管理是家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵。通過明確的授權(quán)和管理團(tuán)隊(duì)成員之間的分工合作來實(shí)行規(guī)范化管理，可以提高企業(yè)的效率和業(yè)績。
家族企業(yè)在成長過程中需逐步實(shí)現(xiàn)決策方式的轉(zhuǎn)變和管理方式的升級，以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境和企業(yè)需求。企業(yè)層級管理淺析
層級管理是企業(yè)組織架構(gòu)中一種重要的管理方式。它指的是各級之間明確的責(zé)任分工，即上級對下級負(fù)責(zé)，每個(gè)上級只能有一個(gè)直接下級，相反，每個(gè)下級也只能有一個(gè)直接上級。通常，上級不宜越權(quán)指揮，下級也不宜越級匯報(bào)工作。這種管理方式有助于保持企業(yè)運(yùn)營的秩序與效率。
一位具有家族企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人的體會(huì)指出，推行層級管理時(shí)，企業(yè)主自身越級管理是一個(gè)常見卻需避免的錯(cuò)誤。企業(yè)的運(yùn)營離不開老板的掌舵，但過度介入具體事務(wù)可能會(huì)打亂企業(yè)的層級結(jié)構(gòu)。當(dāng)老板親自過問細(xì)節(jié)時(shí)，外聘經(jīng)理往往只能退居二線，這不利于建立經(jīng)理人員的權(quán)威，并可能導(dǎo)致員工對管理層產(chǎn)生懷疑，從而影響組織的整體運(yùn)作效率。企業(yè)主需要保持清醒的認(rèn)識，培養(yǎng)更多的耐心和戰(zhàn)略眼光，以避免不合理的越級指揮。
在我們國家的中小企業(yè)中，有一股堅(jiān)韌不拔、積極進(jìn)取的精神在流淌。這些企業(yè)正在向規(guī)范化、制度化、非家族化方向發(fā)展。許多中小企業(yè)在發(fā)展過程中仍面臨瓶頸，其中最顯著的問題是壽命短、規(guī)模難以擴(kuò)大。這主要是因?yàn)椴糠制髽I(yè)管理者的思維仍停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和小農(nóng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，難以適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。他們固守著傳統(tǒng)的行為和觀念，甚至隱藏著一些封建的思想觀念。中小企業(yè)在管理運(yùn)作中存在一些常見問題，下面將對此進(jìn)行探討，以期為其他企業(yè)提供借鑒，改善管理運(yùn)作。
一、家族化色彩明顯
在中小企業(yè)中，常常可以看到一些與老板有親緣關(guān)系的員工擔(dān)任要職。這些員工因?yàn)榕c老板的關(guān)系而獲得重用，有時(shí)會(huì)過度干預(yù)公司事務(wù)，甚至出現(xiàn)跨部門、越級指揮的問題。這可能會(huì)破壞企業(yè)的層級結(jié)構(gòu)，影響企業(yè)的正常運(yùn)營。
二、人力資源部門形式化
許多中小企業(yè)的用人評估機(jī)制并不科學(xué)。常常是以領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人意志為判斷標(biāo)準(zhǔn)，忽視數(shù)據(jù)、指標(biāo)、評估標(biāo)準(zhǔn)等客觀事實(shí)。這導(dǎo)致“溜須拍馬”之人有機(jī)會(huì)討好領(lǐng)導(dǎo)，甚至為領(lǐng)導(dǎo)背黑鍋以獲取晉升機(jī)會(huì)。這樣下去，企業(yè)的管理崗位制度往往靠關(guān)系而非能力，人力資源部門形同虛設(shè)。
三、靠關(guān)系而非制度做事
在部分中小企業(yè)中，部門之間的工作配合往往不是基于職責(zé)和制度，而是看關(guān)系和面子。如果是領(lǐng)導(dǎo)交待的工作，會(huì)積極完成；如果是平級部門或者關(guān)系一般的部門，則可能會(huì)敷衍了事或者拒絕配合。這種做法破壞了企業(yè)的運(yùn)作秩序，影響了工作效率。
四、拉幫結(jié)派現(xiàn)象普遍
中小企業(yè)在發(fā)展過程中，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)老員工之間拉幫結(jié)派的現(xiàn)象。團(tuán)隊(duì)不是靠競爭和實(shí)力來評價(jià)個(gè)人價(jià)值，而是論資排輩。這種做法不利于企業(yè)的良性發(fā)展，甚至可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部競爭激烈、互相排擠的現(xiàn)象。
也有一些中小企業(yè)的管理規(guī)范、公平公正、良性發(fā)展。我們不能一概而論地說所有中小企業(yè)都存在上述問題。希望部分中小企業(yè)能夠借鑒文章中的內(nèi)容，改進(jìn)管理方式，實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展。
中小企業(yè)在管理過程中應(yīng)注重層級管理的實(shí)施，避免越級管理和家族化色彩的影響。應(yīng)建立科學(xué)、公平的用人評估機(jī)制，強(qiáng)化人力資源部門的作用。在部門之間應(yīng)加強(qiáng)溝通與協(xié)作，打破靠關(guān)系做事的陋習(xí)。還應(yīng)樹立公平競爭的企業(yè)文化，避免拉幫結(jié)派現(xiàn)象的發(fā)生。只有這樣，中小企業(yè)才能健康、穩(wěn)定地發(fā)展壯大。
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