一、拉姆查蘭與他的領(lǐng)導(dǎo)力模型
拉姆查蘭是一位*的商業(yè)顧問和作家，在印度和全球范圍內(nèi)享有盛譽(yù)，為多家跨國公司和政府機(jī)構(gòu)提供咨詢和戰(zhàn)略建議。他提出的拉姆查蘭領(lǐng)導(dǎo)力模型具有重要意義。這個模型源于《領(lǐng)導(dǎo)梯隊：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司》一書，以體系層級相對健全的跨國大公司為模板，劃分出從普通員工到首席執(zhí)行官的六個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段。該模型能夠指導(dǎo)企業(yè)根據(jù)各層級管理者職責(zé)、就任者能力等特點(diǎn)，有針對性地進(jìn)行匹配訓(xùn)練，并且從大量案例中梳理出了不同層級管理者最容易出現(xiàn)的適應(yīng)崗位問題，從領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力、工作理念三個方面進(jìn)行分析并提出改進(jìn)建議。
二、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段
- 第一階段：從管理自我到管理他人（轉(zhuǎn)型階段）
- 在這個階段，個人從普通員工（管理自我）轉(zhuǎn)變?yōu)橐痪€經(jīng)理（管理他人）。一線經(jīng)理在轉(zhuǎn)型時會遇到各種挑戰(zhàn)。例如，他們往往忽略與直接下屬的溝通重要性，不愿意花時間去傾聽下屬的意見，還是按照以往的工作套路去完成任務(wù)。更多的時候是直接幫助下屬完成工作，事必躬親，而不是輔導(dǎo)下屬如何去做。無法提升下屬的勝任力是一線經(jīng)理在轉(zhuǎn)型時遇到的關(guān)鍵挑戰(zhàn)，這主要表現(xiàn)在把下屬提出的問題當(dāng)成是障礙、補(bǔ)救下屬工作失誤而非教會如何正確去完成挑戰(zhàn)性工作、拒絕與下屬分享成功、逃避對下屬的問題和失敗，沒有給予足夠的支持和建設(shè)員工的文化價值觀等方面。
- 第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員
- 許多人會產(chǎn)生一個誤區(qū)，認(rèn)為管理他人和管理經(jīng)理人員之間幾乎沒有差異。但其實(shí)部門總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）與一線經(jīng)理（管理他人）在領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念方面有著重要的區(qū)別。如果沒有實(shí)現(xiàn)這個階段的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型，總監(jiān)們只是敷衍了事，將給公司帶來嚴(yán)重?fù)p失。因?yàn)椴块T總監(jiān)負(fù)責(zé)的是公司中人員最集中的部門，完成絕大部分的生產(chǎn)性任務(wù)，其結(jié)果直接與公司的產(chǎn)品和服務(wù)嚴(yán)密相連。部門總監(jiān)如果不能勝任自己的崗位，工作質(zhì)量和工作效率將會受到很大影響，他們的工作很大程度上決定著公司的執(zhí)行力和競爭優(yōu)勢。
- 第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門
- 在這一階段，領(lǐng)導(dǎo)者面臨著新的挑戰(zhàn)和角色轉(zhuǎn)變。他們需要從管理經(jīng)理人員的思維模式轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砺毮懿块T的思維模式。這要求領(lǐng)導(dǎo)者對各個職能部門的運(yùn)作和管理有深入的了解和掌握，以實(shí)現(xiàn)組織的整體協(xié)同。例如，要協(xié)調(diào)不同職能部門之間的資源分配、工作流程等，確保各個部門之間相互配合，朝著共同的組織目標(biāo)前進(jìn)。
- 第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理
- 轉(zhuǎn)型的困難主要有幾點(diǎn)。這一階段的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備更全面的能力，不僅要了解職能部門的運(yùn)作，還要能夠從事業(yè)部的整體角度出發(fā)制定戰(zhàn)略和決策。他們要應(yīng)對市場競爭、資源整合、團(tuán)隊激勵等多方面的問題。例如，在資源有限的情況下，如何合理分配資源到不同的業(yè)務(wù)板塊，以實(shí)現(xiàn)事業(yè)部的整體效益*化，是這個階段領(lǐng)導(dǎo)者需要重點(diǎn)思考的問題。
- 第五階段：領(lǐng)導(dǎo)他人
- 此階段的領(lǐng)導(dǎo)者要更加注重團(tuán)隊成員的發(fā)展和激勵。他們需要通過有效的溝通技巧和團(tuán)隊管理能力，激發(fā)他人的潛力。領(lǐng)導(dǎo)者要善于識別團(tuán)隊成員的優(yōu)勢和不足，為他們提供合適的發(fā)展機(jī)會和指導(dǎo)。例如，為有潛力的員工提供晉升通道，為需要提升技能的員工安排培訓(xùn)等，從而打造一個高效、有凝聚力的團(tuán)隊。
- 第六階段：領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者
- 在這個階段，領(lǐng)導(dǎo)者要具備戰(zhàn)略眼光和全局思維，以引領(lǐng)企業(yè)在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中取得成功。他們要管理變革與創(chuàng)新，具備創(chuàng)新精神和變革意識。要能夠協(xié)調(diào)各利益相關(guān)者的關(guān)系，做出對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有利的決策。例如，在面對市場變革時，能夠帶領(lǐng)其他領(lǐng)導(dǎo)者共同制定新的企業(yè)戰(zhàn)略，推動企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。
三、拉姆查蘭領(lǐng)導(dǎo)力模型中的核心能力
拉姆·查蘭提出的成功領(lǐng)導(dǎo)者的八項核心能力為理解領(lǐng)導(dǎo)力提供了一個重要的框架。這些核心能力能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者從繁雜瑣碎甚至看似無意義的事情當(dāng)中挖掘出有價值的信息，并以一種沉穩(wěn)、有效的方式傳遞給他人。這不僅體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者的洞察力，更顯示出其溝通能力的重要性。
在企業(yè)管理中，領(lǐng)導(dǎo)者需要在眾多的數(shù)據(jù)和市場動態(tài)中發(fā)現(xiàn)潛在的機(jī)會與風(fēng)險，然后清晰地傳達(dá)給團(tuán)隊成員，讓大家朝著共同的目標(biāo)努力。例如，在市場競爭激烈的環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)者通過對市場數(shù)據(jù)的分析，發(fā)現(xiàn)了一個新的市場需求尚未被滿足，然后將這個信息傳達(dá)給研發(fā)、生產(chǎn)和銷售團(tuán)隊，協(xié)調(diào)各團(tuán)隊共同開發(fā)新的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足市場需求。這八項核心能力就像是一個基石，奠定了領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的影響力和決策能力的基礎(chǔ)。
四、拉姆查蘭領(lǐng)導(dǎo)力模型的意義與應(yīng)用
- 對企業(yè)的意義
- 拉姆查蘭領(lǐng)導(dǎo)力模型有助于企業(yè)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和發(fā)展。企業(yè)可以根據(jù)模型中不同階段的特點(diǎn)和要求，為員工制定個性化的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃。例如，對于處于第一階段轉(zhuǎn)型期的員工，可以提供關(guān)于溝通技巧和團(tuán)隊輔導(dǎo)方面的培訓(xùn)；對于高層領(lǐng)導(dǎo)者，可以提供戰(zhàn)略管理和變革管理方面的培訓(xùn)。通過這樣有針對性的培訓(xùn)，企業(yè)能夠提高整體的領(lǐng)導(dǎo)力水平，提升組織的績效。
- 該模型還能幫助企業(yè)識別不同層級管理者的潛在問題。企業(yè)可以提前采取措施，預(yù)防或解決這些問題，避免因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力不足而導(dǎo)致的業(yè)務(wù)問題。例如，如果發(fā)現(xiàn)部門總監(jiān)在從管理他人到管理經(jīng)理人員的轉(zhuǎn)型中存在問題，可以及時提供相關(guān)的輔導(dǎo)和支持，確保其能夠勝任崗位，從而保證部門的正常運(yùn)作和公司的執(zhí)行力。
- 對個人的意義
- 對于個人來說，了解拉姆查蘭領(lǐng)導(dǎo)力模型可以明確自己在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展道路上的位置和方向。員工可以根據(jù)模型中的階段要求，有針對性地提升自己的能力。例如，一線經(jīng)理可以意識到自己在管理他人方面的不足，主動學(xué)習(xí)有效的團(tuán)隊管理方法，提升自己的領(lǐng)導(dǎo)技能，為進(jìn)一步晉升打下基礎(chǔ)。
- 個人還可以通過學(xué)習(xí)模型中的核心能力，提升自己在組織中的影響力和競爭力。無論是在與團(tuán)隊成員的溝通協(xié)作，還是在應(yīng)對復(fù)雜的工作任務(wù)時，這些核心能力都能發(fā)揮重要的作用。
轉(zhuǎn)載：http://runho.cn/zixun_detail/194285.html