員工離職后，企業(yè)所付出的培訓(xùn)成本往往難以收回，這不僅增加了企業(yè)的經(jīng)濟負(fù)擔(dān)，也影響了企業(yè)的培訓(xùn)積極性。實際上，培訓(xùn)作為一種投資行為，必然伴隨著各種風(fēng)險。那么，如何將員工受訓(xùn)后離職的風(fēng)險降到*呢？以下提供七種策略，供企業(yè)參考。
策略一：合理規(guī)劃培訓(xùn)內(nèi)容與方式
企業(yè)應(yīng)首先確保所提供的培訓(xùn)內(nèi)容符合員工的實際需求，使員工學(xué)有所用。對于重要的培訓(xùn)項目，可將其分解為多個模塊，分階段進(jìn)行，以延長培訓(xùn)效果的顯現(xiàn)期。企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇費用較低的培訓(xùn)方式，如增加在崗培訓(xùn)、內(nèi)訓(xùn)以及項目參與等低成本高效果的項目。
策略二：強化軟技能培訓(xùn)
軟技能是員工融入企業(yè)并有效工作所必需的技巧和藝術(shù)，包括企業(yè)的價值觀念、道德品質(zhì)、行為規(guī)范等。這些技能屬于企業(yè)的結(jié)構(gòu)資本，具有較高的專用性。企業(yè)在培訓(xùn)硬性技能的也應(yīng)加強軟技能培訓(xùn)，以增強員工的組織認(rèn)同感和忠誠度。
策略三：精準(zhǔn)選擇培訓(xùn)對象
在選擇培訓(xùn)對象時，企業(yè)應(yīng)綜合考慮員工的潛質(zhì)、對組織的預(yù)期貢獻(xiàn)、崗位的重要性以及員工的組織承諾等因素。特別是對于專業(yè)技能的培訓(xùn)，應(yīng)優(yōu)先選擇組織承諾度較高的員工。在試用期內(nèi)，由于員工的組織承諾度較低，企業(yè)應(yīng)避免安排投資額度較大的培訓(xùn)。
策略四：預(yù)先制定投資回收方案
企業(yè)應(yīng)在培訓(xùn)前預(yù)先制定投資回收方案，如員工在培訓(xùn)前交納押金、企業(yè)制定薪酬政策時劃出一定比例的薪酬作為培訓(xùn)費用、實施培訓(xùn)獎學(xué)金和自費公費相結(jié)合的方法等。這樣即使員工受訓(xùn)后離職，企業(yè)也能*限度地收回培訓(xùn)投資。
策略五：建立配套的考核與獎懲制度
企業(yè)應(yīng)建立培訓(xùn)－使用－考核－獎懲的配套制度，及時調(diào)整受訓(xùn)員工的薪酬。支持性的環(huán)境不僅有利于培訓(xùn)遷移和成果轉(zhuǎn)化，而且可以提高員工對培訓(xùn)和工作的積極性。根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整受訓(xùn)員工的薪酬，使其薪酬水平與其人力資本價值和企業(yè)貢獻(xiàn)相匹配。
策略六：加強團隊建設(shè)和人才儲備
企業(yè)應(yīng)組建工作團隊，避免個人控制重大項目的情況，以防止員工離職造成的職位空缺損失。為同一崗位儲備人才，當(dāng)?shù)谝惶蓐犎藛T離職時，后續(xù)梯隊的人員能夠迅速補充上來。不斷發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)新的有潛力的骨干，為企業(yè)做好人才儲備。
策略七：建立并完善培訓(xùn)風(fēng)險管理制度
企業(yè)應(yīng)根據(jù)《勞動法》與員工建立穩(wěn)定的勞動關(guān)系，并根據(jù)培訓(xùn)情況與受訓(xùn)者簽訂詳細(xì)的培訓(xùn)協(xié)議。協(xié)議中應(yīng)明確培訓(xùn)內(nèi)容、費用、雙方權(quán)利義務(wù)、違約責(zé)任等細(xì)節(jié)問題。服務(wù)期限和違約補償?shù)募s定也是協(xié)議的重點內(nèi)容。服務(wù)期限應(yīng)與培訓(xùn)費用相關(guān)，而違約補償?shù)募s定應(yīng)明確費用范圍和舉證方式。
針對員工受訓(xùn)后的實際服務(wù)期限，違約金的設(shè)定應(yīng)更加合理。隨著服務(wù)期的延長，賠償金額應(yīng)逐年遞減，以掛鉤實際服務(wù)時間。
為了避免員工突然“跳槽”給企業(yè)帶來損失，根據(jù)職位的重要性，我們應(yīng)設(shè)定不同的提前通知期限。例如，普通職員應(yīng)提前三十天通知，部門經(jīng)理提前六十天，而高級管理人員則提前九十天。我們可以適當(dāng)提高違約補償金。
根據(jù)“利益獲得原則”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比。在培訓(xùn)成本的分?jǐn)偱c補償方面，我們應(yīng)考慮開發(fā)性培訓(xùn)項目的基礎(chǔ)學(xué)歷教育和提高自身基本素質(zhì)為主的培訓(xùn)。這些培訓(xùn)應(yīng)以個人投資為主，企業(yè)部分分擔(dān)。根據(jù)員工的學(xué)習(xí)成績，我們可以以獎勵的性質(zhì)調(diào)整各自的比例。
雖然培訓(xùn)風(fēng)險制度不能完全避免員工跳槽帶來的成本，但它至少可以增加員工跳槽的成本。這種風(fēng)險管理制度只能作為一種給企業(yè)的事后補償。許多受訓(xùn)員工寧愿支付違約金也會選擇離職，而且真正優(yōu)秀的員工往往會有其他企業(yè)愿意為其支付違約金。違約金不能作為應(yīng)對受訓(xùn)員工跳槽的*手段。
當(dāng)員工決定離職時，人力資源專業(yè)人員應(yīng)與其進(jìn)行離職面談。這不僅可以幫助員工分析跳槽的利弊，增加其跳槽時的“心理成本”，用真誠的態(tài)度盡量挽留員工，解決困難爭取其留下。我們也可以了解員工離職的深層次原因，發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的問題，從而采取相應(yīng)的措施調(diào)整人力資源系統(tǒng)，防止類似情況再次發(fā)生。離職面談也體現(xiàn)了“以人為本”的管理思想，表達(dá)對員工的尊重和關(guān)懷，為跳槽員工未來再次回歸打下基礎(chǔ)。資料顯示，與雇傭新員工相比，企業(yè)再次雇傭離職員工的成本僅為前者的一半左右。
人才若不能為企業(yè)所用，很可能被競爭對手所利用。近年來，知名企業(yè)高管人員離職甚至集體跳槽的消息屢見不鮮。人力資源部門必須經(jīng)常面對員工的離職問題。在倡導(dǎo)和諧勞動關(guān)系的大背景下，企業(yè)開始采取措施管理離職員工，維系良好關(guān)系，期望這些人才離職后仍能發(fā)揮余熱。員工離職總會或多或少地影響企業(yè)，所以需要從“管理離職員工”轉(zhuǎn)向“員工離職管理”。
組織的員工尤其是核心員工，掌握著企業(yè)的重要信息和市場資源，熟悉企業(yè)的運作模式。一旦離職，輕則形成大量的人員置換成本，重則給企業(yè)造成致命性傷害。盡管公司可以采取競業(yè)禁止的方式限制員工對競爭對手的貢獻(xiàn)，但在專業(yè)領(lǐng)域上競爭力強的員工轉(zhuǎn)行可能性較小，競爭對手也可能采用某些手段“挖墻角”。在這個高度競爭的社會中，對于離職的管理必須提上重要議程。
現(xiàn)在許多公司已經(jīng)意識到離職員工的重要性，并開始重視“管理離職員工”。這些企業(yè)在員工離職前不僅強調(diào)交接程序、了解離職原因和提出解決辦法等，而且認(rèn)識到已離職員工同樣是企業(yè)的資源。如果不能妥善管理和利用，不僅會造成自己的損失，更可能讓競爭對手獲得優(yōu)勢。離職管理不僅在于員工離職前的那段時間，也在員工離開公司后變得同樣重要。有時已離開公司的員工同樣能為公司創(chuàng)造巨大價值。例如某國際日用品公司重視離職管理，在年終會邀請已離職的員工參加慶典等活動，保持聯(lián)系和反饋機制。
《探究企業(yè)快速發(fā)展中的員工離職問題》
隨著企業(yè)的高速發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)、流程和管理層級的復(fù)雜性也相應(yīng)增加，這可能導(dǎo)致管理真空和權(quán)力爭奪現(xiàn)象的出現(xiàn)。若高層管理人員的管理寬度不足，可能出現(xiàn)越權(quán)行為，導(dǎo)致中層管理人員產(chǎn)生失落感，這些都是員工離職的重要因素。特別是在集團化治理結(jié)構(gòu)中，這一問題更為復(fù)雜。
對于基層員工而言，若管理層未能形成統(tǒng)一的管理風(fēng)格、方式和理念，他們會感到無所適從。許多企業(yè)雖然招聘了大量人才，但由于管理者無法實現(xiàn)目標(biāo)或基層員工感到公司管理混亂，導(dǎo)致離職率居高不下。這種現(xiàn)象在許多快速成長的公司中普遍存在，即使有大量的新員工加入，但由于組織結(jié)構(gòu)的不適應(yīng)，仍然會出現(xiàn)許多問題，影響工作效率。
為了解決這一問題，企業(yè)應(yīng)從治理結(jié)構(gòu)入手，而非僅僅關(guān)注發(fā)展速度。國內(nèi)許多因擴張過度而失敗的企業(yè)，往往是因為缺乏合適的公司治理結(jié)構(gòu)而無法控制規(guī)模。若企業(yè)能為快速擴張?zhí)峁﹫詫嵉慕M織保障，使發(fā)展在穩(wěn)健的框架內(nèi)進(jìn)行，則能有效避免上述問題。
現(xiàn)實與期望的差距成為新員工離職的*隱患。一個漂亮的人力資源工作者在天堂與地獄之間的經(jīng)歷，反映了許多公司的現(xiàn)實情況。招聘人員在招聘過程中，為了維護公司形象，往往避免向應(yīng)聘者提供消極信息。但在新員工真正融入公司后，卻發(fā)現(xiàn)實際情況與期望差距巨大，導(dǎo)致短期內(nèi)大量離職。經(jīng)驗表明，員工離職率最高的時期是試用期結(jié)束及進(jìn)入公司的第六至十八個月間。
企業(yè)在招聘時應(yīng)向應(yīng)聘者提供真實的信息，包括工作內(nèi)容、環(huán)境、政策和管理者風(fēng)格等，提出真實的期望和可實現(xiàn)的承諾，避免不切實際的期望。鼓勵內(nèi)部提升和內(nèi)部員工推薦人才，因為他們能向應(yīng)聘者提供真實的公司情況和工作內(nèi)容。
激勵不當(dāng)也容易引起核心員工離職。這些員工在企業(yè)中時間長、價值高、權(quán)重高，如果企業(yè)不能給予足夠的激勵和管理方式不當(dāng)，可能導(dǎo)致他們的離職。一個日用品公司的高級市場經(jīng)理的離職案例就是典型的例子。企業(yè)提升優(yōu)秀員工時，應(yīng)更多考慮他們是否勝任新職位，并提供必要的培訓(xùn)。不當(dāng)?shù)募罘绞讲粌H會導(dǎo)致員工不滿，還可能使他們失去對公司的信任。
對于員工離職問題，企業(yè)應(yīng)建立清晰的管理機制、樹立用人理念，為員工提供發(fā)展機會和激勵措施。同時要有開放的胸懷和足夠的氣魄面對員工的離職問題。通過合理的離職管理應(yīng)對工作，企業(yè)在離職問題上可以變被動為主動，為組織發(fā)展提供穩(wěn)定的人力資源保障。值得一提的是，離職培訓(xùn)是人力資源培訓(xùn)的一種重要方法。人力資源是一種經(jīng)濟資源，存在于人的體能、知識、技能等載體中，具有物質(zhì)性、可用性、有限性等特點。因此企業(yè)應(yīng)重視人力資源的開發(fā)與管理以滿足其特有需求。
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