從企業(yè)內(nèi)部提拔管理人員的優(yōu)勢與劣勢
企業(yè)內(nèi)部提拔管理人員具有以下優(yōu)勢：為員工提供發(fā)展機會，增加企業(yè)凝聚力，有利于留住人才；能夠激勵員工奮發(fā)向上；熟悉的團隊有助于降低用人風(fēng)險；操作簡便且費用低廉。也存在一些劣勢，如過于封閉，可能難以吸收外部優(yōu)秀人才和文化，不利于創(chuàng)新，可能使企業(yè)缺乏活力。
關(guān)于內(nèi)部競聘的原則，主要包括以下幾點：公開原則，即公開招聘的單位、種類、數(shù)量及資格條件；平等原則，對所有競聘者一視同仁；競爭原則，通過考試、資格評定等競爭手段確定優(yōu)勝者；全面原則，對競聘者的知識、能力、業(yè)績和品德進行全面考核；擇優(yōu)原則，深入了解并擇優(yōu)錄??；量才原則，考慮人才的專長進行錄用。
除了上述原則，內(nèi)部選拔管理人員還需關(guān)注一些重要的議題。首先是培養(yǎng)和培訓(xùn)的重要性。高管和準高管不僅需要業(yè)績，還需具備領(lǐng)導(dǎo)力、判斷力、價值觀等各項技能。當前，國內(nèi)高管人才需求旺盛，但存在嚴重缺口。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)模式及培訓(xùn)存在缺陷，需要為企業(yè)提供量身定制的培養(yǎng)方案，使有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才成為未來企業(yè)的生力軍。當前在人選、培訓(xùn)過程和內(nèi)容上都存在問題。
業(yè)績導(dǎo)向是當前最現(xiàn)實的選拔標準，但單純以業(yè)績評價高管并不全面。除了業(yè)績，企業(yè)還需找到具有公信力的評定方式。企業(yè)高管最理想的方式是內(nèi)部培養(yǎng)、提拔，但真正實現(xiàn)的并不多。常見的繼任方式如空降或內(nèi)部借調(diào)并不平穩(wěn)。GE是一個內(nèi)部培養(yǎng)接班的榜樣，但中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)在于此方面。
在培養(yǎng)高管時，企業(yè)常存在的誤區(qū)包括：未能意識到只有少部分人真正具有成為高級領(lǐng)導(dǎo)人的潛質(zhì)；未能讓現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人意識到識別及培養(yǎng)有潛質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人才的重要性；讓基層主管負責(zé)識別及培養(yǎng)有潛質(zhì)人才，而他們并不擅長此任務(wù)；以敷衍的績效考核作為指導(dǎo)有潛質(zhì)人才及規(guī)劃其職業(yè)發(fā)展的主要機制；過度分散培養(yǎng)資源而非聚焦到真正有潛質(zhì)的人才身上；只注重書本知識而不重視實踐鍛煉等。
持續(xù)推進領(lǐng)導(dǎo)人才儲備策略
公司必須保持高層領(lǐng)導(dǎo)了解人才儲備的狀況，確保高層人員能接觸到中高層領(lǐng)導(dǎo)人才，以便他們更深入地了解可能的接班人選。人才選拔一直是企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。缺乏合適的選拔方法和基礎(chǔ)，使得企業(yè)在人才市場上屢屢失利。我們企業(yè)引入了“基于勝任力素質(zhì)模型的人才招聘管理體系”。這一系統(tǒng)的核心在于以崗位潛能素質(zhì)的量化為基礎(chǔ)，明確崗位所需人才的真正素質(zhì)規(guī)范、經(jīng)歷規(guī)范等。
該體系涵蓋了崗位素質(zhì)能力標準、分層分類的選拔程序、人才測評中心、測評題庫、考官人才管理以及迎送管理等。這有助于提高選拔的準確性，避免基本失誤。在管理經(jīng)典《管理的實踐》一書中，*先生曾指出，企業(yè)在選拔外部管理者的準確性上存在挑戰(zhàn)。即使是在管理水平較高的企業(yè)，選拔的準確率也往往不盡如人意。我們應(yīng)尋求更有效的選拔方式。
目前，公認的評價中心在人才選拔方式的有效性方面居于領(lǐng)先地位，其次是結(jié)構(gòu)化行為面試等。我們?nèi)孕杼剿鞲鼫蚀_、更可靠的選拔方法。就外部招聘而言，雖然不能完全依賴空降兵，但善用評價中心和行為面試等有效方式，可以顯著提高選拔的準確性。
從企業(yè)內(nèi)部選拔管理層則是一個肯定的答案。例如，GE前總裁韋爾奇曾表示，他在離任前選拔管理者的準確率高達80%左右。這種*選拔方式的存在已經(jīng)得到了足夠的案例和研究支持。
為了更好地理解這種*選拔方式，我們可以從通用汽車和萬科兩個案例入手。通用汽車的高級主管們慎重其事地處理人事問題，注重人才的長期培養(yǎng)和選拔。而萬科則通過“50”和“500”兩個數(shù)字的持續(xù)滾動，實現(xiàn)了管理人才梯隊的延續(xù)性和擴張性。
在中國古代歷史中，我們也可以看到通過實踐考察選拔人才的成功案例。如堯帝考察舜，舜考察禹的方式，都是在實踐中檢驗人才的才德。這種方式在歷史長河中經(jīng)受住了考驗，證明了其有效性。
無論是現(xiàn)代企業(yè)還是古代社會，都強調(diào)了通過實踐考察選拔人才的重要性。我們應(yīng)借鑒這些成功案例和歷史經(jīng)驗，建立更加科學(xué)、有效的選拔機制，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的人才保障。
希望以上回答對您有所幫助！針對先前提到的議題，我們在人才選拔方面的疑慮主要集中在準確性的高低上?，F(xiàn)今，我們確實找到了一種最為可信賴的方法，那就是在實踐中發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)未來的管理者。這種方法不僅如通用汽車般由高層領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)直接責(zé)任，投入大量時間進行不厭其煩的討論，直至尋得最合適的人選；亦或是參照萬科的方式，從廣泛的初步選擇開始，經(jīng)過針對性的培訓(xùn)與實際工作中的考察，最終結(jié)合業(yè)績與能力進行精準的任用。這種方法雖不似招聘面試中那樣需要即興決策，也沒有驚人的妙筆，但它需要的是漫長、持續(xù)、穩(wěn)定且艱苦的努力。由于它基于一貫的業(yè)績和可靠的行為，因此我們對其充滿信賴。
在人才選拔中，我們常常面臨的一個問題是業(yè)績與能力的矛盾。當企業(yè)招聘管理者時，它期望的是即戰(zhàn)力強的人才，正如許多招聘廣告所指出的：“具有大型外資企業(yè)同等職位X年以上工作經(jīng)驗”，這隱含了候選人需來自規(guī)模更大、管理更先進的企業(yè)，且擁有足夠的直接經(jīng)驗和業(yè)績證明。這往往造成招聘方面的困境。如果候選者的公司規(guī)模更大、經(jīng)驗豐富、業(yè)績顯著，他們?yōu)楹我x擇加入規(guī)模較小的公司？相反，如果候選者的職位低于擬任職位或來自規(guī)模較小的公司，招聘方則需更加注重其能力。這二者之間存在矛盾，而在現(xiàn)實中的妥協(xié)往往是招聘方選擇放棄對“直接經(jīng)驗和業(yè)績”的過分追求，轉(zhuǎn)而更加關(guān)注候選者的能力。這也增加了人事風(fēng)險，因為能力未必能直接轉(zhuǎn)化為業(yè)績，其中存在許多不確定因素。
“*選拔方式”的出現(xiàn)解決了這一矛盾，并使人才梯隊進入良性循環(huán)。值得一提的是，任何公司在特定時期都可能需要引進外援來滿足當前需求并優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)?？焖侔l(fā)展的公司長期需要一定數(shù)量的管理者來滿足業(yè)務(wù)增長對人力資源的需求。這兩者在公司發(fā)展中并行不悖。準確識人的能力以及通過實踐考察人的方法都是不可或缺的。企業(yè)應(yīng)當善加利用這些方法，而非只顧其一而忽視其他，以避免出現(xiàn)長短不兼顧的局面。
至于分級選拔培訓(xùn)模式，則是一種通過層層挑選優(yōu)秀候選人，經(jīng)過開發(fā)培訓(xùn)后使他們能夠擔(dān)當更高一級管理職務(wù)的培訓(xùn)模式。在這一過程中，工作能力強、效率高的員工都有平等的機會獲得晉升和加薪，而能力較差的員工則被淘汰。這種方式充分激發(fā)了全體員工的積極性，使他們始終保持新鮮感、價值感、壓力感和挑戰(zhàn)性，從而更富有創(chuàng)造性地為企業(yè)工作。
在分級的選拔過程中，培訓(xùn)是貫穿始終的。我們將管理人員的選拔與培訓(xùn)以及工作實踐有機地結(jié)合起來。這種培訓(xùn)既選拔了公司所需的人才，又提升了管理人員的知識和技能。它是一種有效的激勵培訓(xùn)方式。在分級選拔中，公司還會有針對性地對每一級別的管理人員進行特定管理知識的訓(xùn)練與考核。這樣的培訓(xùn)既提高了高層次管理者的決策能力、統(tǒng)帥能力和經(jīng)營管理能力，也提升了中層管理人員的經(jīng)濟管理知識以及本職崗位的專業(yè)知識和技術(shù)能力，同時還有助于基層管理人員提高第一線指揮能力和處理生產(chǎn)技術(shù)問題的能力。這種循序漸進的培訓(xùn)方式符合人類的認識規(guī)律。
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