蔣小華老師擁有超過十年的企業(yè)管理培訓經驗，合作過的企業(yè)眾多，部分舉例如下：
合作院校包括浙江大學、上海交通大學等知名學府，以及眾多其他大學和職業(yè)技術學院。
在互聯網IT領域，與阿里巴巴、聯想集團等知名企業(yè)建立了合作關系。
在建筑房產領域，與包括中建五局、湖南中民筑友等多家上市公司和大型房地產公司建立了緊密的合作關系。這些企業(yè)不僅對蔣小華老師的能力給予了高度評價，也對雙方在合作中所取得的成果表示滿意。
蔣小華老師還分享了一些具體的合作案例，如康佳集團ERP實施案例、福州臺達汽車配件有限公司ERP實施案例以及山東航空公司實施ERP案例等。
以康佳集團為例，該集團在實施ERP系統(tǒng)后，取得了顯著的成效。在70年代末，*制造業(yè)面臨著與日本的競爭壓力，迫使其開始尋求增強競爭力的途徑。在這一背景下，以計劃、生產制造和作業(yè)控制為主線的制造企業(yè)運作模式——MRPⅡ被廣泛采用。到了80年代中期，ERP系統(tǒng)逐漸發(fā)展起來，它不僅僅局限于企業(yè)內部物流的管理，而是拓展到企業(yè)內外部資源以及企業(yè)整體的統(tǒng)一管理中。
康佳集團股份有限公司作為中國企業(yè)界的佼佼者，于1997年底引進了德國SAP公司的ERP管理軟件R/3系統(tǒng)。R/3系統(tǒng)最為突出的特點是從財務管理的角度來設計解決方案，并全面融入了企業(yè)進、銷、存的思想。ERP系統(tǒng)的實施一般經歷調研、實施、系統(tǒng)運行的后續(xù)工作三個階段，其中需求分析是核心部分，也是企業(yè)能否成功實施ERP項目、取得預期效果的關鍵。
康佳集團在實施ERP系統(tǒng)前進行了詳細的需求分析，發(fā)現了存在的問題，并明確了項目目標。通過實施ERP系統(tǒng)，康佳集團取得了顯著的成效，包括建立標準業(yè)務流程、提高運營管理與決策效率、加強財務分析和控制、實現物流、資金流與信息流的統(tǒng)一等。最終，康佳集團完全拋棄了原有生產管理系統(tǒng)，并在年底成功將新系統(tǒng)擴展到五大生產基地。這一成功案例充分展示了蔣小華老師在企業(yè)管理培訓方面的實力和影響力?？导鸭瘓F信息中心高級ERP項目經理王劍峰先生在介紹項目實施成效時表示，ERP實施后，顯著減少了原材料對資金的占用。如今，系統(tǒng)能提供精準的庫存信息，幫助物料部門制定合理的采購計劃，從過去的按計劃生產和采購轉變?yōu)榘葱枨笾贫ú少徲媱?，有效降低了庫存水平，?jié)省了大量流動資金。更重要的是，ERP系統(tǒng)的實施將先進的管理理念融入了整個企業(yè)。企業(yè)內部信息溝通得到加強，經營目標更加明確，員工參與感明顯提升，從而建立起積極向上的企業(yè)文化。
在財務管理方面，ERP的應用展現了其強大的功能。王劍峰經理表示，新系統(tǒng)讓財務部門的職能得以擴展和延伸。過去，財務部門多是在生產、制造過程結束后進行記賬和核算；如今，通過系統(tǒng)能更及時地掌握生產、銷售、物料供應等信息，為財務部門參與企業(yè)管理提供了更多可能，加強了事前、事中的控制。
以成本計算為例，采用成本滾動計算法可以更準確地計算出最終產品的生產成本。在實施ERP之前，由于基礎數據的不完備和計算的復雜性，往往難以在產品正式生產前進行準確的成本分析。實施ERP后，這一問題得到了極大改善，產品設計階段即可同步進行產品成本分析，從而確定市場銷售策略。
康佳集團財務中心副總經理黃小川女士認為，ERP促進了會計職能的轉變，由核算型向監(jiān)督、管理、控制型轉變。ERP中的產品成本和財務會計功能可以由生產活動生成財務數據，確保了物流與資金流的統(tǒng)一。
引進ERP并非立竿見影，管理水平提升需要各部門協同努力。企業(yè)首先需要肯定ERP的先進管理思想，從整體運作層次對原有管理模式進行變革，對業(yè)務流程進行合理分析與優(yōu)化，建立新的管理程序。以福州臺達汽車配件有限公司為例，該公司在引入ERP后進行了徹底的流程再造和制定編碼原則、BOM組成等探討與制定工作。該公司注重信息化建設和管理規(guī)范化相配合的策略得到了良好效果。通過這些實踐改進，企業(yè)的業(yè)務流程、信息管理等方面均取得了顯著提高。
再看山東航空公司，作為國有大型一類航空運輸企業(yè)，其實施ERP也體現了企業(yè)高效運營和流程優(yōu)化的重要性。山航通過實施ERP來構建高效的運營機制和現代化管理平臺。其部署包括確保企業(yè)資源的最優(yōu)化配置和信息的及時準確傳遞，從而提升整體運營效率和客戶滿意度。
企業(yè)實施ERP系統(tǒng)不僅是技術層面的升級，更是管理理念和業(yè)務流程的全面革新。只有從整體出發(fā)進行改革與優(yōu)化，才能真正實現企業(yè)管理的現代化和數字化轉型。通過不同企業(yè)的案例我們可以看到，只有真正將ERP與企業(yè)自身的管理結構和模式相結合并積極推進管理創(chuàng)新的企業(yè)才能獲得成功。山東航空公司在創(chuàng)立之初就高度重視將現代化的企業(yè)管理手段，特別是先進的計算機技術應用到企業(yè)的日常管理中，以提高公司的經營管理水平。經過數年的不斷探索，公司初步建立了一套符合航空公司特點的計算機應用系統(tǒng)。
在引入并實施計算機應用系統(tǒng)的過程中，公司逐漸接觸并認識到ERP管理思想的重要性，意識到按照ERP的管理理念來統(tǒng)一規(guī)劃公司的計算機管理系統(tǒng)是非常必要的。但是如何將ERP的管理思想與公司實際相結合，是我們在實踐中面臨的首要問題。經過深入的調研和分析，我們認識到山東航空不適合采用大而全的龐大系統(tǒng)，而需要有一個全局的規(guī)劃，按照“總體規(guī)劃，分步實施，各個突破”的原則，逐步推進全面的計算機管理?；谶@一原則，我們將ERP系統(tǒng)規(guī)劃為三大主要部分：財務管理系統(tǒng)、機務維修管理系統(tǒng)以及飛行運行控制系統(tǒng)（FOC）。其中，財務管理系統(tǒng)處于核心地位，主要強調合理利用企業(yè)內外部資源、降低成本和提高效益。
接下來，我將詳細介紹山東航空ERP系統(tǒng)中的財務管理系統(tǒng)以及我們的實施體會。
首先是山東航空單機核算財務管理系統(tǒng)。這一系統(tǒng)是與浪潮通用軟件公司以及中國民航學院合作開發(fā)的。它以財務報表處理為中心，有機結合了具有民航運輸企業(yè)特色的單機成本管理、票證結算管理以及航材核算管理等子系統(tǒng)。通過這一財務系統(tǒng)，山東航空的財務核算工作實現了由機型核算到單機核算的轉變，由手工作業(yè)到全計算機核算的轉變，極大地提升了財務管理、成本控制以及分析決策的水平。
山東航空財務管理系統(tǒng)的*特點是單機核算，即以每架飛機為對象進行詳細的財務核算。相較于國內其他航空公司采用的機型核算方法，單機核算能夠提供更準確的成本和收益數據，為航線經營效果分析以及實現單機定包方案提供有力的支持。
財務管理系統(tǒng)包括帳務與報表處理、單機成本核算、收入結算以及航材核算與管理四個核心子系統(tǒng)，以及其他輔助管理子系統(tǒng)。這些子系統(tǒng)以單機核算為中心，既相互獨立又相互關聯，共同構成了整個單機核算財務管理系統(tǒng)。
1. 帳務與報表處理子系統(tǒng)：包括帳務初始、帳務處理、帳務查詢以及輔助管理四部分。該子系統(tǒng)的實施大大提高了會計核算工作的效率，使工作人員從繁瑣的登記帳簿和計算工作中解放出來。
2. 單機成本核算子系統(tǒng)：根據管理要求設定核算程序，按照單機和成本項目進行詳細核算，形成單機成本和單航線成本。該系統(tǒng)實現了按照企業(yè)財務準則和民航運輸企業(yè)會計制度規(guī)定的飛行任務書數據進行本期起降費及油料的預提，并對直接和間接成本進行成本屬性和構成的定義，便于公司的成本分析。
3. 收入結算子系統(tǒng)：主要包括收入核算、銷售核算和票證管理三部分。該子系統(tǒng)加強了收入結算的管理和控制，為公司經營決策提供了可靠的數據支持。
4. 航空器材核算和管理子系統(tǒng)：負責航空器材的實物和價值管理，包括航材的收、發(fā)、存管理，航材核算以及航材采購合理管理。通過該子系統(tǒng)，可以大大降低航材訂貨的盲目性，實現財務的監(jiān)督職能，降低費用。
關于應用體會，財務核算的本質是數據處理，對于需要大量數據處理的民航企業(yè)來說，單純依靠手工作業(yè)難以在分析控制方面取得突破。計算機系統(tǒng)的成功實施需要重視正確的開發(fā)方式，與專業(yè)的財務軟件開發(fā)公司和民航企業(yè)管理專家緊密合作，確保系統(tǒng)既有先進的計算機技術支持又能吸收先進的財務管理經驗。山東航空通過與浪潮通用軟件公司和民航學院的合作，成功開發(fā)了財務管理系統(tǒng)，為公司的經營管理提供了強有力的支持。領導重視，務實推進
山東航空公司的領導層對開發(fā)財務管理系統(tǒng)給予了極大的重視與支持，不僅總裁親力親為，計財部的領導也以身作則，帶領團隊克服各種困難，順利完成了系統(tǒng)的開發(fā)和實施工作，為財務管理系統(tǒng)的穩(wěn)定運行打下了堅實基礎。
培養(yǎng)自有技術團隊，保障系統(tǒng)維護
企業(yè)自身的IT管理人員從系統(tǒng)開發(fā)初期就全程參與，對財務管理系統(tǒng)有深入的了解。在系統(tǒng)開發(fā)完成后，這些管理人員承擔起了系統(tǒng)維護的重要任務，能夠及時有效地解決系統(tǒng)日常使用中遇到的問題，保障了系統(tǒng)的穩(wěn)定運行。
山航財務管理系統(tǒng)的重要性
山航的財務管理系統(tǒng)不僅是企業(yè)ERP建設的重要組成部分，更是對資金這一企業(yè)最重要資源進行控制的關鍵環(huán)節(jié)。該系統(tǒng)的成功建立為全面的ERP系統(tǒng)建設積累了寶貴經驗，為企業(yè)的發(fā)展提供了強有力的支撐和信心保障。
麥當勞與肯德基：競爭中的共進
一、麥當勞的品牌理念與全球布局
麥當勞不僅僅是一家餐廳，更是一個全球化的快餐品牌。其經營理念和歡樂、美味的體驗是通過全球的餐廳傳遞給顧客的。麥當勞在全球擁有完善的供應鏈、人力資源管理和培訓系統(tǒng)，致力于實現“百分百顧客滿意”的目標。
二、肯德基在中國的發(fā)展足跡
自1987年進入中國以來，肯德基在中國的發(fā)展速度之快、規(guī)模之大令人矚目。其雞類產品的銷售量巨大，產自中國本地的雞肉原料不計其數?？系禄谥袊陌l(fā)展得到了廣大消費者的認可，其在中國的連鎖餐廳數量不斷增多，業(yè)務規(guī)模持續(xù)擴大。
三、肯德基的“水漲船高”式營銷策略
肯德基在中國的營銷策略注重員工的本地化和職業(yè)化培訓。通過培養(yǎng)一支高素質、專業(yè)化的團隊，肯德基不僅為中國提供了大量的就業(yè)機會，還為企業(yè)的發(fā)展儲備了人才。這種“水漲船高”的策略不僅有助于企業(yè)的長遠發(fā)展，也體現了企業(yè)對員工的重視和投入。
四、兩大品牌的獨特發(fā)展之路
雖然麥當勞和肯德基在快餐市場上長期競爭，但如今兩大品牌都找到了各自獨特的發(fā)展道路。它們各自的經營策略、市場定位以及在全球化與本地化之間的平衡都體現了各自的特色和優(yōu)勢。
無論是山航的財務管理系統(tǒng)還是麥當勞與肯德基的競爭與合作，都體現了企業(yè)在發(fā)展過程中的創(chuàng)新、務實和戰(zhàn)略眼光。這些企業(yè)在不斷適應市場變化、滿足消費者需求的過程中，積累了寶貴的經驗和資源，為企業(yè)的發(fā)展奠定了堅實的基礎。為了提升肯德基管理層員工的專業(yè)快餐經營管理水平，肯德基特別設立了專注于餐廳管理的專業(yè)訓練基地——教育發(fā)展中心。自成立以來，該中心一直致力于為全國各地超過兩千名的餐廳管理人員提供高質量的培訓服務。每年，該中心都會為這些管理人員提供數百次的培訓課程，旨在幫助他們不斷提升專業(yè)技能和知識，確保肯德基餐廳的管理水平始終保持在行業(yè)前沿。這一舉措不僅增強了肯德基的核心競爭力，也為員工個人的職業(yè)發(fā)展提供了強有力的支持。
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