業(yè)務(wù)員的薪資構(gòu)成主要包括底薪、補貼、提成以及年終獎金。薪資發(fā)放方式通常為每月發(fā)放底薪和補貼，提成每個季度發(fā)放一次，年終獎金則在年底發(fā)放。業(yè)務(wù)員的底薪任務(wù)為每月3000元，業(yè)務(wù)員的工資發(fā)放與其完成任務(wù)的比例掛鉤。如果業(yè)務(wù)員當月完成任務(wù)的70%，則當月工資為2100元。工資不得低于*生活標準1720元。如果連續(xù)三個月銷售額平均值不能完成銷售任務(wù)，則視為業(yè)務(wù)員能力不合格，將自動離職。年度考核時間為每年的2月至11月，其余時間發(fā)放3000元底薪。公司還將根據(jù)業(yè)務(wù)員的業(yè)績情況設(shè)立一定的保底機制，確保業(yè)務(wù)員的基本收入。
二、如何做好企業(yè)教育培訓(xùn)銷售工作
員工的學習欲望是培訓(xùn)成功的關(guān)鍵。如果一個企業(yè)的員工沒有危機感和學習欲望，任何培訓(xùn)都是徒勞無功的。企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)造一種積極的學習環(huán)境，激發(fā)員工的學習動力，讓員工與企業(yè)共同成長。像IBM這樣的企業(yè)，關(guān)心和幫助員工的個人成長，并把員工的個人價值實現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合起來，讓員工與公司一起成長，是其成功的真正奧秘。
銷售培訓(xùn)應(yīng)該是一項長期且系統(tǒng)的工程。它應(yīng)該是一個路徑圖，明確告訴銷售人員在何時需要哪些能力、掌握哪些知識，提供哪些解決方案。這是一個較長時間的積累過程，可能需要2到3年或3到5年的時間，才能實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。為了完成銷售工作，可以通過發(fā)展成功渴望、教育、體驗和已經(jīng)成為習慣的本能來實現(xiàn)。
以HP公司的周勤的成長經(jīng)歷為例，他通過不斷的培訓(xùn)和學習，逐步提升自己的能力和技能，最終成為培訓(xùn)服務(wù)部的總經(jīng)理。他的經(jīng)歷告訴我們，培訓(xùn)應(yīng)該是一個持續(xù)的過程，根據(jù)個人的目標和需求來制定培訓(xùn)計劃，并不斷地調(diào)整和完善。企業(yè)需要建立一個良好的培訓(xùn)體系，包括課程開發(fā)、講師選用、效果評估等方面的工作。
培訓(xùn)方法的問題也是至關(guān)重要的。企業(yè)的銷售培訓(xùn)目標是通過提高銷售人員的個人績效來達成企業(yè)的銷售業(yè)績。培訓(xùn)內(nèi)容和方法的選取必須緊密圍繞企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和贏利目的。態(tài)度、知識、技巧是員工在工作中績效的三個關(guān)鍵因素，需要用不同的方法改善。其中，態(tài)度培訓(xùn)的關(guān)鍵是改變觀念，需要達到“頓悟”的效果；知識是通過長期的學校教育和自學取得的；而技巧培訓(xùn)是企業(yè)培訓(xùn)的重點，因為它能帶來*的投入產(chǎn)出比。銷售培訓(xùn)的重點是銷售技巧的行為演練和固化。培訓(xùn)完成后效果的監(jiān)督也是至關(guān)重要的，中層核心干部的作用不可忽視。
13、關(guān)于企業(yè)培訓(xùn)講師的來源，企業(yè)邀請的培訓(xùn)老師主要分為兩類：一是來自大學或研究機構(gòu)的專家，另一類是來自知名公司的職業(yè)經(jīng)理人。這些專家習慣課堂教學，注重學科知識的傳授，但對管理或營銷的基本原理在實際中的應(yīng)用往往缺乏了解，盡管他們的講授內(nèi)容正確，但企業(yè)員工常感覺實用性不強。這是因為企業(yè)管理與市場營銷是非常注重實踐的工作，特別是銷售領(lǐng)域，只看重業(yè)績，理論學習必須與實際相結(jié)合。僅僅進行理論講授并不能得到一線銷售人員的認同。而企業(yè)的經(jīng)理人則更多分享自己的成功經(jīng)歷。
14、受訓(xùn)人員常常認為可以從前輩大師的實踐中學到立即適用的經(jīng)驗。這容易陷入誤區(qū)，因為其他企業(yè)的經(jīng)驗不一定適合自己。這兩類培訓(xùn)老師共同的問題是：他們以自己為中心，學員處于被動接受狀態(tài)，很少有機會發(fā)表意見。而真正的培訓(xùn)師則不同，他們不僅精通專業(yè)，還具備專業(yè)的培訓(xùn)技巧。培訓(xùn)過程中如何組織小組討論、如何活躍氣氛、如何加深印象等都有一定之規(guī)。培訓(xùn)師的角色是催化學習、促進進步，而非單純傳授知識。在互聯(lián)網(wǎng)時代，資料獲取的差異已經(jīng)最小化，關(guān)鍵在于學習速度和思維方式，即如何利用知識解決實際問題。培訓(xùn)師擅長引導(dǎo)和啟發(fā)，重視傾聽學員的意見，并提供方法上的指導(dǎo)。
15、培訓(xùn)是一個尋求共識的過程，優(yōu)秀的培訓(xùn)師能夠敏銳捕捉每個學員的核心觀點，并加以整理。企業(yè)在培訓(xùn)時應(yīng)該更多地依賴培訓(xùn)師。合格的培訓(xùn)師應(yīng)具備豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗、深厚的理論素養(yǎng)、良好的表達能力、控場能力和授課技巧。
16. 從長遠來看，企業(yè)自行培養(yǎng)培訓(xùn)師是更明智的選擇。企業(yè)內(nèi)部人員如部門經(jīng)理或優(yōu)秀員工都可以在某些專題培訓(xùn)中擔任培訓(xùn)師角色。自行培養(yǎng)的培訓(xùn)師熟悉公司內(nèi)部環(huán)境、管理風格和業(yè)務(wù)狀況，更容易認同企業(yè)文化和價值觀。他們制定的培訓(xùn)內(nèi)容更貼近公司實際需求，并能進行有針對性的跟蹤和調(diào)整。雖然自行培養(yǎng)的培訓(xùn)師在授課技巧上可能有所不足，但性價比更高。
17、要有效進行企業(yè)銷售培訓(xùn)，必須將其視為企業(yè)管理的一部分，與企業(yè)的目標、人力資源戰(zhàn)略和員工職業(yè)規(guī)劃緊密結(jié)合。企業(yè)應(yīng)充分利用內(nèi)部講師資源，采用“從實踐中來，到實踐中去”的學習方法，進行更有針對性和分層次的培訓(xùn)。制定績效考核時也要結(jié)合企業(yè)的實際情況和發(fā)展目標。
關(guān)于績效考核的制定方法包括序列比較法、相對比較法、強制比例法、目標管理法、關(guān)鍵績效指標法等級評估法等。每種方法都有其特點和適用范圍。在制定績效考核標準時，需要遵循SMART原則：明確的、具體的（S），可量化的（M），可實現(xiàn)的（A），現(xiàn)實的（R），有時限的（T）。目標績效源于對企業(yè)經(jīng)營目標的分解，確保每個部門和相關(guān)人員都能明確自己的任務(wù)和目標。
在管理學的語境下，目標通常被設(shè)定為略高于現(xiàn)實能力范圍的任務(wù)，也就是那種需要“蹦一蹦，才能夠得著”的目標。其中，“目”代表肉眼可見、思想所及、心愿所想的，是一種憧憬；“標”則是尺度，目標即是帶有尺度的憧憬。不是憑空想象或閉門造車就能制定出來的，目標需要企業(yè)全體員工的共同締造，基于詳實的數(shù)據(jù)、得到大家的認同、并附有完成的周期。目標還需要激情的驅(qū)動，經(jīng)過*的預(yù)算和計劃。
一旦目標被設(shè)立，企業(yè)就必須想辦法將其轉(zhuǎn)化為每個員工的共同夢想，讓每個員工都認同它。只有當員工與公司存在共同的信念時，員工才能在公司長期深入地發(fā)展。通過目標分解得到的指標，是每個崗位、每個人最主要且必須完成的工作。這些指標是通過層層分解而得出的，績效考核必須是由上至下的，高層領(lǐng)導(dǎo)要以身作則。
績效考核的內(nèi)容涵蓋多個方面，如銷售額（包括銷售收入、生產(chǎn)成本（如次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率）、采購成本（原材料成本、設(shè)備成本、進貨成本）、人員工資成本（人才達成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比），以及商業(yè)模式、生產(chǎn)系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)體系的建設(shè)等。
在績效考核的方法中，簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出順序。除此之外，還有強制分配法、要素評定法、工作記錄法等。而目標管理法是一種綜合性的績效管理方法，符合“SMART”原則，具有多方面的優(yōu)點，但也存在一定的局限性。
績效管理是一個循環(huán)過程，從績效計劃開始，經(jīng)過績效輔導(dǎo)、考核、反饋到考核結(jié)果的應(yīng)用，形成一個閉環(huán)。在這個過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢，而績效管理的目的是促進被考核者達成目標，并實現(xiàn)績效的持續(xù)改進。
關(guān)于程序公平，它指的是績效管理體系科學公平，程序規(guī)范公正，結(jié)果透明公開。對于事業(yè)單位而言，由于其考核指標的量化程度低、標準化程度低，解決程序公平問題尤為重要。通過程序的規(guī)范化，可以引導(dǎo)全員觀念轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的年終考評轉(zhuǎn)變?yōu)闉閷崿F(xiàn)目標而進行的績效管理。
至于標準公平，則對績效管理有更高的要求。它要求績效管理的目標能夠轉(zhuǎn)化為一整套領(lǐng)先性、體系性、可操作性的指標和標準，并有效分解到被考核單元。事業(yè)單位績效考核的*目標是實現(xiàn)標準公平，這體現(xiàn)在四個方面：首先是有單位的戰(zhàn)略或年度目標；其次是有一套程序或崗位負責分解目標；第三是建立分層分類的崗位考核指標庫及績效考核培訓(xùn)體系；第四是建立數(shù)據(jù)的收集和評估程序。
縱觀企業(yè)五花八門的績效考核方法，可以歸納為八大共同特征，包括緊密擁抱型、關(guān)系專一型、輕計劃重考核型等。這些特征反映了績效考核的普遍性和特殊性，也提醒企業(yè)在實施績效管理時需要注意的問題?？冃Ч芾硎且粋€復(fù)雜而重要的過程，需要企業(yè)的持續(xù)努力和改進，以實現(xiàn)更好的組織績效和員工發(fā)展。
（4）針對銷售和生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門的考核方案較為強烈，而職能部門往往被形式化；
（5）考核指標主要集中在銷售、成本和產(chǎn)值等業(yè)務(wù)方面，由于量化困難，管理指標相對較少；
（6）在盡量量化的過程中，指標考核有時會陷入悖論，既追求科學公平又面臨量化繁雜的問題；
（7）很多績效考核方案偏重于算清獎金，但對出現(xiàn)的問題缺乏深入分析；
（8）考核結(jié)果的應(yīng)用單一，培訓(xùn)和晉升等多元化激勵與考核結(jié)果的關(guān)聯(lián)度不高。
其中，輕計劃重考核型、強業(yè)務(wù)弱職能型等體現(xiàn)在績效的管理技術(shù)層面；緊密合作型、導(dǎo)向問題等則體現(xiàn)了管理導(dǎo)向的差異。
績效技術(shù)在大學中可類比為教育技術(shù)，以提高教與學的質(zhì)量為重點?？冃Э己诵枧c經(jīng)濟效益緊密結(jié)合。常用的考核指標的計分方法包括層差法、減分法、比率法、非此即彼法和說明法等。
例如，人員招聘周期的考核，如果設(shè)定的*完成時間為30日，期望完成時間為25日，招聘周期指標在考核中所占權(quán)重為15%。采用減分法，在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)異常情況則按照規(guī)定扣分，無異常則得滿分。而比率法則是用實際完成值除以計劃值（或標準值），計算出百分比后再乘以指標權(quán)重分數(shù)，得到實際考核分數(shù)。
還有非此即彼法和說明法等其他考核方法和計分方式。非此即彼法指的是結(jié)果只有幾個可能性，不存在中間狀態(tài)。說明法則是在無法用以上幾種方法考核時使用的，需要對可能出現(xiàn)的幾種情況進行說明，并設(shè)定每種情況對應(yīng)的計分方法。
在考核方法中，除了上述的計分方法，還有人格特質(zhì)類考核和行為類考核等方法。人格特質(zhì)類考核關(guān)注員工具備哪些對企業(yè)成功有利的人格特質(zhì)，如品德、工作積極性、團隊精神等。行為類考核則通過考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，將其與組織期望的行為進行對比，以確定績效水平。
對于績效管理，研究者們認為注重目標與結(jié)果的差異是一個好辦法。這三類考核方法都是以組織目標為基準，檢驗員工的人格特質(zhì)、工作行為或工作結(jié)果是否達到組織要求，找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的。這也是公司進行員工培訓(xùn)的最根本出發(fā)點。
績效考核的實施過程包括工作分析、制定企業(yè)KPI指標庫、公布績效考核政策等步驟。在這個過程中，外部專家的權(quán)威性和指導(dǎo)性可以幫助企業(yè)更好地導(dǎo)入績效考核體系，調(diào)整員工心態(tài)，樹立競爭機制和文化等。
績效面談與應(yīng)用、改進是績效考核中不斷循環(huán)提升的重要環(huán)節(jié)。每月完成后，上級應(yīng)與下級進行績效面談，肯定做得好的部分，指出不足，共同制定改進計劃，以提升下一階段的考核業(yè)績。
從理論角度看，各種考核方法各有其嚴格的理論界限和體系框架。但作為咨詢者，更關(guān)注它們之間的共性及啟示。企業(yè)的目標是核心，管理的目的是保證目標的實現(xiàn)。系統(tǒng)內(nèi)在邏輯、SMART原則以及管理的80/20法則都是業(yè)績管理的重要原則。業(yè)績管理關(guān)注的是關(guān)鍵業(yè)績指標，這也是企業(yè)進行績效考核的核心理念。關(guān)注未來發(fā)展和業(yè)績管理的重要性
企業(yè)在設(shè)定目標時，不僅要注重科學性，還要與員工進行溝通。平衡積分卡是一個科學的企業(yè)目標設(shè)定工具，關(guān)鍵業(yè)績指標的分解方式在設(shè)定個人目標時十分精細，而標桿則是最好的指標和標準來源。企業(yè)業(yè)績管理追求的，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展并不斷創(chuàng)新和突破的過程。在進行業(yè)績管理時，我們需要特別關(guān)注以下幾個方面：目標、溝通、平衡以及未來。對于企業(yè)來說，要想業(yè)績管理做得好，方法很重要。但最好的方法一定是集合各種方法的精華所在。
在業(yè)績管理中，考評是重要的一環(huán)。根據(jù)考評內(nèi)容的不同，可以采用多種考評方法。直接上級考評直接下屬的“重要工作”和“日常工作”，同事之間互評“工作態(tài)度”，員工自評但不計入總成績，這些方法都能有效減少考評誤差。為了降低近期誤差，人力資源部門建議考評人對被考評人的工作內(nèi)容進行非正式考評，并記錄關(guān)鍵事件作為正式考評的原始材料。考評時要集中對所有被考評人的同一項目進行考評，避免以人為單位進行考評所帶來的主觀偏見。對于“重要任務(wù)”，采用目標考評方法，明確任務(wù)名稱、任務(wù)描述和任務(wù)工作量等。這些舉措都為有效的業(yè)績管理打下了基礎(chǔ)。
員工的自我考評雖然結(jié)果不計入總成績，但作用不可忽視。自評能讓被考評人表達自己的主觀認識，與客觀考評結(jié)果形成對比，有助于考評人更全面地了解被考評人的真實想法。自評還可能揭示一些被考評人自己忽略的事項，使考評更為客觀公正。員工之間的互評則適用于主觀性評價如“工作態(tài)度”，能更真實地反映員工間的相互看法，防止主觀性誤差。上級考評是管理者對被考評人的直接評價，適用于“重要工作”和“日常工作”的考評。為了確保評價的公正性，應(yīng)采取多種方式綜合考評員工的表現(xiàn)。另外可以輔以書面評價的方式，結(jié)合員工的成績和不足以及對員工的期望來全面了解員工的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿?。接下來，在建立績效考核體系的過程中也需要考慮企業(yè)整體情況并選擇合適的考核方式如績效面談與應(yīng)用改進等以促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。在這個過程中可以借助外部專家的權(quán)威性和指導(dǎo)性幫助導(dǎo)入考核體系并做好相應(yīng)的風險防控措施讓員工認同考核并認同企業(yè)的要求在此過程中建立健全相關(guān)的制度和規(guī)范加強競爭機制和文化建設(shè)等等同時加強績效考核過程中的溝通以確保企業(yè)目標的達成和實現(xiàn)以及企業(yè)業(yè)績的持續(xù)提升因此企業(yè)需要不斷探索完善績效考核體系以實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。
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