許多企業(yè)存在一個普遍的誤區(qū)，即認為財務(wù)管理信息化僅僅是財務(wù)部門的工作。實際上，這是一個相當普遍的通病。如果其他部門的員工不參與監(jiān)督財務(wù)部門的工作，那么財務(wù)管理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)可能無法得到及時更新，導(dǎo)致在查詢數(shù)據(jù)時存在誤差。盡管月底的財務(wù)報表可能準確無誤，但在平時的數(shù)據(jù)查詢中，誤差就可能出現(xiàn)。
###二、中國民營企業(yè)管理咨詢面臨的關(guān)鍵問題
1. 學(xué)院派咨詢的問題：在我國，以高校為背景的咨詢公司大量存在。雖然這些咨詢公司提供的咨詢方案系統(tǒng)，但往往缺乏實際操作性。這些公司通常缺乏一個真正的咨詢公司應(yīng)有的組織體系和人力體系，如資訊、研發(fā)、咨詢和培訓(xùn)開發(fā)的核心體系。
2. 咨詢機構(gòu)的問題：除了學(xué)院派咨詢外，我國還存在各種各樣的咨詢機構(gòu)。這些機構(gòu)的主要問題在于缺乏咨詢專家、企業(yè)管理理論和經(jīng)驗基礎(chǔ)。咨詢公司應(yīng)以自己的知識智慧和長期積累的經(jīng)驗幫助別人成功，因此需要有足夠的專家群體和專家網(wǎng)絡(luò)來滿足咨詢需求。但由于我國咨詢業(yè)發(fā)展時間短，缺乏人才積累，咨詢業(yè)人才匱乏，企業(yè)經(jīng)營管理理論和經(jīng)驗不足的現(xiàn)象十分嚴重。
3. 管理咨詢企業(yè)普遍缺乏核心競爭力。每個行業(yè)都有其獨特的競爭要素，但我國大多數(shù)管理咨詢企業(yè)在價值觀和市場定位上缺乏明確方向。例如，缺乏企業(yè)品牌，沒有成型的管理體系、管理案例數(shù)據(jù)庫和動態(tài)信息源等。與國外大型咨詢公司相比，國內(nèi)咨詢公司在服務(wù)上還存在一定差距。
4. 配套環(huán)境和運營規(guī)則的缺失也是制約管理咨詢行業(yè)和企業(yè)發(fā)展的重要因素。這包括國家工商系統(tǒng)對管理咨詢企業(yè)的理解分歧、缺乏規(guī)范的行業(yè)準入標準、沒有專門的認證機構(gòu)對管理資訊師和顧問進行認證等。新聞媒體對咨詢業(yè)的報道也模糊不清。這種情況使得咨詢業(yè)沒有自己的行業(yè)組織、運營規(guī)則和共同遵守的價值觀與職業(yè)操守。這也使得企業(yè)的利益缺乏有效的保障，同時也缺乏責任約束和道德約束。在民營企業(yè)中，由于股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理等問題也引發(fā)了一系列問題。企業(yè)在薪酬福利績效方面的不足也是一大問題。制度不穩(wěn)定也是一大通病，公司的戰(zhàn)略經(jīng)常變動，這對靈活的民營企業(yè)來說是一個挑戰(zhàn)。銷售問題也是每個民企必須面對的挑戰(zhàn)之一。在與國企的競爭中，有時民企的銷售表現(xiàn)顯得較為乏力。因為業(yè)績是企業(yè)存在的價值所在，沒有業(yè)績的企業(yè)難以生存。因此如何管理和優(yōu)化銷售是民企最關(guān)心的問題之一。針對王永慶的企業(yè)管理方法和措施主要從以下幾個方面進行：控全局；臺塑特有的組織結(jié)構(gòu)；統(tǒng)一制度制定與執(zhí)行；強調(diào)企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的重要性等。大陸企業(yè)在設(shè)計組織架構(gòu)時需要注意頂層結(jié)構(gòu)的合理性以避免內(nèi)部矛盾沖突等問題。臺塑的雙層架構(gòu)模式為大陸企業(yè)提供了一個很好的參考范例通過明確職責分工減少內(nèi)耗和管理成本并提高企業(yè)效率大陸企業(yè)可以參考這一模式進行優(yōu)化管理并通過企業(yè)管理部統(tǒng)一負責制度的制定與執(zhí)行以降低企業(yè)內(nèi)部的無形消耗提高效率實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展此外在制定和執(zhí)行制度方面后臺部門需要充分了解和熟悉業(yè)務(wù)以確保制度的合理性和有效性同時大陸企業(yè)在面對企業(yè)內(nèi)部問題時也需要注重從頂層設(shè)計上尋找解決方案以降低內(nèi)耗提高管理效率促進企業(yè)健康發(fā)展通過借鑒王永慶的管理經(jīng)驗和臺塑的做法大陸企業(yè)可以更好地應(yīng)對各種挑戰(zhàn)并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展
###三、王永慶如何管理企業(yè)及其主要措施分析：
王永慶的管理哲學(xué)與獨特的企業(yè)管理模式深受企業(yè)界的贊賞和尊重，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
9. 關(guān)于大陸企業(yè)建立制度的建議，如果將各個職能部門的制度制定人員集中到一個“后臺”，那么實際上就已經(jīng)建立了“企業(yè)管理部”。
10. 接下來我們談?wù)剻?quán)力分配的問題，這其中涉及到“條條”與“塊塊”之間的軟硬關(guān)系。
11. 以臺塑為例，麥寮工業(yè)區(qū)和高雄工業(yè)區(qū)生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，但他們的事業(yè)部采用垂直管理，統(tǒng)一投資、經(jīng)營、管理、銷售和核算，不存在內(nèi)部競爭。這體現(xiàn)了其雙層架構(gòu)的優(yōu)勢：集權(quán)和分權(quán)的完美結(jié)合。
12. 雖然臺塑沒有母公司，但它像大陸企業(yè)集團一樣，執(zhí)行的也是集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系?？傮w部署由集團高層決策，具體投資管理由各公司事業(yè)部負責，而地方或現(xiàn)場的管理機構(gòu)只負責公共事務(wù)管理，例如水電運輸?shù)取Ｒ喳滃蓟貫槔?，這是一個超大型的石化基地，有47座工廠，這些工廠由不同公司事業(yè)部投資并垂直管理。
13. 概括來說，“條條”負責投資、生產(chǎn)和經(jīng)營，“塊塊”負責服務(wù)和協(xié)調(diào)。與此相反，某些大陸央企的“塊塊”都是實體，生產(chǎn)單位全部由其管理，不同板塊間容易形成競爭關(guān)系。
14. 流程管理十分重要，不達標甚至可能連衛(wèi)生間都出不去。
15. 以日本飲料企業(yè)的車間為例，其衛(wèi)生標準嚴格按照制藥廠的GMP標準執(zhí)行。中國某老總曾遇到難題：按照國內(nèi)習(xí)慣洗手、烘干后卻無法出去。原因是流程管理嚴格，必須按照墻上貼著的流程圖操作：洗手、消毒、再洗手、烘干。這雖然故事簡單，但包含了企業(yè)內(nèi)控的四要素。
16. 臺塑的管理準則、業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵風(fēng)險控制標準和信息化程度都非常嚴格。例如，在流程管理中，臺塑對時間的控制*到秒，保證產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量的控制點。
17. 1968年，臺塑已經(jīng)開始信息化了。管理制度化、制度表單化、流程表單化、表單信息化是臺塑管理的具體體現(xiàn)。其中，“異常管理”是臺塑的一個重要觀點。
18. 什么是異常？計算機設(shè)定標準值，標準值和執(zhí)行值的偏差即為異常。這種偏差是雙向的，超過和不及都是偏差。比如企業(yè)搞項目建設(shè)，如果拖延一天或提前一天完成，都屬于異常。
19. 財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)。臺塑有一個財務(wù)部門負責整個集團的集中管理，開展旗下所有公司的對內(nèi)結(jié)算、對外采購、消費等資金業(yè)務(wù)，并在各公司之間籌劃、運作融資業(yè)務(wù)。各公司只設(shè)會計處，負責財務(wù)會計信息的收集、核算，參與預(yù)算及執(zhí)行情況。
20. 臺塑的財務(wù)管理有幾個特點：一是每日結(jié)算，每月1號和每年元旦上午9點前，全集團的三張報表和考核結(jié)果、異常情況、改善方案和收入都會顯示出來，數(shù)字截止時間是頭天夜里24點。二是設(shè)置成本中心和利潤中心，即核算單位。臺塑不斷地劃小核算單位，全集團有1000多個利潤中心，包括上百個一級利潤中心，利潤責任落實到各個工廠和車間班組；全集團設(shè)1萬多個成本中心。三是成本管理，包括目標管理和單元成本分析。臺塑采取“剝五層皮”的辦法來開展層層成本分析。四是資金管理，臺塑全集團只在一個銀行開戶，實施各公司內(nèi)部資金的集中收付。
38、早年臺灣的一批民營企業(yè)家在金融市場的誘惑下，紛紛涉足股市、金融衍生品和房地產(chǎn)市場。雖然起初有所收獲，但許多企業(yè)的主業(yè)因此遭受重創(chuàng)。原本是為了錦上添花，卻最終撿了芝麻丟了西瓜。王永慶意識到了風(fēng)險與回報之間的平衡重要性，他明白“甘蔗沒有兩頭甜”的道理，因此為臺塑集團定下了三條重要原則：不炒股票、不參與復(fù)雜結(jié)構(gòu)性金融衍生品交易、不涉足房地產(chǎn)。
39、這些原則確保了臺塑集團的穩(wěn)定經(jīng)營，避免了災(zāi)難性的后果。那么，多余的資金用來做什么呢？答案是做慈善。王永慶在大陸捐贈了上千所希望小學(xué)，但行事非常低調(diào)，很少對外宣傳。
40、王永慶的慈善行為也與眾不同。在確定了項目后，從設(shè)計、采購、施工到監(jiān)理，全都是臺塑集團自己的人負責。希望小學(xué)建好后，再交給當?shù)兀麖牟粎⑴c剪彩等宣傳活動。
41、雖然企業(yè)以盈利為目的，但臺塑集團的理念是追求合理化利潤，而非*化利潤。這體現(xiàn)在臺塑對待上下游企業(yè)的態(tài)度上——共生共榮。在臺灣，臺塑會給下游企業(yè)留出一定的利潤空間。王永慶曾說過：“如果下游沒有合理的利潤，他們無法生存，我們也無法獨活?！?/p>
42、面對漲價的壓力，臺塑集團有兩個對策：降低成本和削減自身利潤，只要保持在合理的利潤區(qū)間即可。這種“合理化”的思路貫穿于臺塑的各個方面。
43、王永慶購買的一塊山地后來被開發(fā)成養(yǎng)生村，類似于養(yǎng)老院。其中有兩個小故事值得分享。
44、首先是關(guān)于沙發(fā)的設(shè)計。臺塑養(yǎng)生村里的沙發(fā)坐下去很舒服，但坐兩個小時后就會變得不舒服，促使人站起來活動。這是因為擔心老人們久坐不動會影響身體健康。這種設(shè)計是臺塑的專利，讓人不禁好奇他們是如何實現(xiàn)的。
45、另一個小故事是關(guān)于老人在衛(wèi)生間洗澡時突然暈倒的情況。臺塑集團通過巧妙的方法解決了如何在不驚動老人、不加重傷害的情況下進行救助的問題。他們在衛(wèi)生間的門下裝了一塊虛掩的木板，只有服務(wù)人員知道這個秘密。
46、文化是最高層次的體現(xiàn)，決定了人們的理念和行為。那么，臺塑的企業(yè)文化是什么呢？可以用四個字來概括：勤勞樸實。這是王永慶從母親那里傳承下來的價值觀，勤勞意味著勤于用腦，樸實則是儉樸的生活習(xí)性和實事求是的工作態(tài)度。
47、王永慶在招待客人吃飯時，要求招待所所長確保客人吃好、吃飽，但不能有剩余。他在飯店吃飯時，電腦會記錄所有信息，下次再來時，就會知道喜歡吃什么，不喜歡吃什么，飯量多大。
48、很多年前，臺塑投資了一家保健品公司。產(chǎn)品制作完成后，王永慶會先試吃半年，然后臺塑員工免費試吃半年，最后才供給臺灣百姓。
49、我接觸到的不同層次的臺塑員工，他們的行為方式非常一致，可以用一個字來概括，那就是“拙”。盡管臺塑臥虎藏龍，隨便問一個人的教育背景都可能令人驚訝，但他們都表現(xiàn)得非常樸實，看不到傲慢的痕跡。
轉(zhuǎn)載：http://runho.cn/zixun_detail/248873.html