一、企業(yè)管理流程涵蓋哪些內(nèi)容？
根據(jù)循環(huán)工作法，企業(yè)管理流程包括計劃、實施、檢查（評估）和考核等環(huán)節(jié)。針對流程梳理，以客戶需求為導(dǎo)向，如部門經(jīng)理等內(nèi)部團隊為主要參與者，明確流程的目標及關(guān)鍵成功因素，收集成冊作為日常工作的指導(dǎo)依據(jù)。
二、流程優(yōu)化與再造
以顧問團隊為主，內(nèi)部團隊確認，對流程進行優(yōu)化。優(yōu)化后的流程再次收集成冊，作為日常工作的指導(dǎo)。流程再造則是以雙方團隊合作為前提，經(jīng)公司級領(lǐng)導(dǎo)確認，對流程進行根本性的改變。
三、企業(yè)流程管理課程
流程管理的最高境界是使員工無法犯錯。盡管中國是世界第二大經(jīng)濟體，但缺乏*的企業(yè)。大多企業(yè)依賴勤勞支撐，缺乏核心技術(shù)。我們要提倡不只是苦干，更是巧干。政策和經(jīng)濟對商業(yè)發(fā)展有影響，但企業(yè)的優(yōu)勢在于人均效能。
卓越的企業(yè)依賴完善的體系而非個別人或關(guān)系。企業(yè)的生命遠高于企業(yè)家的壽命。戰(zhàn)略體系是否完整至關(guān)重要，包括戰(zhàn)略制定、分解、執(zhí)行和評估的流程。每個企業(yè)的流程都是獨特的，可以借鑒但不可復(fù)制。
最好的流程來自優(yōu)秀實踐的提煉，服務(wù)于全體。建立流程需經(jīng)歷收集信息、做決策、采取行動等步驟。企業(yè)需進入精耕細作的流程化時代，建立基礎(chǔ)價值體系，重視員工滿意度調(diào)查，包括教練、激勵、授權(quán)等方面。通過上級檢查、單店自我管理和神秘顧客訪問等三個立體化的追蹤來提升管理效果。
流程的開端源于有意識的應(yīng)用，最高境界則是無意識卻能*應(yīng)用。人類大腦思維的構(gòu)成首先是感知，然后是聯(lián)想舊知，接著是評估，最終作出決策。思維可能會僵化，唯有持續(xù)學(xué)習(xí)才能保持其活力。
企業(yè)成長的原點依賴于關(guān)系管理，這種關(guān)系管理具有不可替代性。若想實現(xiàn)企業(yè)的全面發(fā)展，知識管理成為關(guān)鍵，它能夠快速復(fù)制并推廣，將少數(shù)的經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為多數(shù)人的共享知識。企業(yè)走下坡路往往源于學(xué)習(xí)力和變革力的不足。
崗位職責(zé)的首要任務(wù)是人員發(fā)展，其次是維護系統(tǒng)穩(wěn)定。鄙視過程只重視結(jié)果的想法是短視的，當(dāng)結(jié)果不如意時，更應(yīng)回歸過程尋找原因。企業(yè)初期注重目標管理，隨著發(fā)展，需從目標管理過渡到績效管理，中間環(huán)節(jié)便是過程管理。
流程管理有助于將隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識。標桿企業(yè)不僅學(xué)習(xí)其他企業(yè)的優(yōu)點，還在內(nèi)部保持整齊劃一。企業(yè)在樹立內(nèi)部標桿、推崇英雄主義時，仍應(yīng)以經(jīng)驗化思維為主。中高層管理人員是構(gòu)建體系的關(guān)鍵，他們的素質(zhì)尤為重要。
企業(yè)需要遵循一定的流程，包括訓(xùn)練流程和督導(dǎo)流程。流程本身并不會阻礙企業(yè)的創(chuàng)新，只有僵化的流程才會如此。優(yōu)質(zhì)的企業(yè)流程能夠規(guī)范產(chǎn)品的研發(fā)與創(chuàng)新。流程如同導(dǎo)航儀，指引員工按規(guī)范行事，避免錯誤發(fā)生。如發(fā)生錯誤，責(zé)任不在于員工，而在于優(yōu)化流程。
企業(yè)需投入大量資源在流程建設(shè)上，尤其是優(yōu)質(zhì)基因的建設(shè)。有足夠的耐心，舍得投入，才能吸引優(yōu)秀人才，進行流程開發(fā)。先有優(yōu)秀的人及優(yōu)秀的實踐，才能提煉和開發(fā)優(yōu)質(zhì)流程。
中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對流程的理解仍局限于規(guī)章制度。實際上，制度與流程是不同的，制度是管人，而流程是做事。應(yīng)以流程為主，減少制度的獎懲作用。
流程實施初期可通過制度來規(guī)范執(zhí)行，當(dāng)流程成為習(xí)慣時，制度可以逐漸淡化。未來三十年，企業(yè)成功的秘訣將不同于過去三十年，面臨高勞動力成本和高材料成本挑戰(zhàn)時，需妥善解決員工與老板之間的關(guān)系。
以麥當(dāng)勞的選址流程和高鐵的創(chuàng)造流程為例，我們應(yīng)摒棄經(jīng)驗主義，將所有人都視為普通個體，在實際操作中才能更加簡潔高效。個人在組織中可能無足輕重，但一旦形成組織協(xié)作與分工，老外的設(shè)計便顯現(xiàn)其精準之處。
對于企業(yè)文化建設(shè)制度，它包括諸多方面：首先是價值觀、信念和行為方式的共同認同和遵循，分為理念、制度、行為與物質(zhì)四個層次。其中理念層是核心，包括愿景、使命等；制度層包括企業(yè)各種制度與規(guī)范；行為層體現(xiàn)公司文化；物質(zhì)層則包括可見的文化載體。中國并不缺乏先進的文化理念和優(yōu)秀人才，缺乏的是將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為管理制度和日常工作并全力推行的能力。提煉并宣講企業(yè)經(jīng)營理念是塑造企業(yè)文化的重要步驟之一，同時需結(jié)合行業(yè)特性和企業(yè)經(jīng)營特點，量身定制適合的企業(yè)文化。企業(yè)文化建設(shè)與傳播
企業(yè)文化不僅僅是一個公司的表面形象，它是企業(yè)內(nèi)所有成員共享的價值觀、信念、行為規(guī)范以及傳統(tǒng)習(xí)俗的總和。這種深植于企業(yè)血脈的文化，需要被所有人所認同，且是指導(dǎo)公司發(fā)展的根本。
二、廣泛征集意見，鼓勵全員參與
一個公司的文化并不是高層單方面的想法，它應(yīng)該是所有員工的共識。在創(chuàng)建企業(yè)文化的進程中，首先應(yīng)該向員工征集意見，尤其應(yīng)注重與員工的溝通和交流。這不僅能使文化更有溫度，而且也能加強員工的認同感。如可設(shè)立多種溝通渠道，由高層員工造勢產(chǎn)生危機感，明確全體員工對于企業(yè)原有文化進行取舍，提出揚棄的方法和需要發(fā)揚的精髓。只有全體員工共同參與討論、集思廣益，公司的文化才能深入人心。
三、明確核心理念
企業(yè)在面對客戶或社會時，應(yīng)該有一種核心的價值觀，并讓所有人都能用一句話或一個詞來概括。例如，海爾的“真誠到永遠”就是一個明確的核心理念。通過此理念，可以讓顧客、員工和所有利益相關(guān)者感知到企業(yè)的價值觀。
四、構(gòu)建完整的理念體系
一個企業(yè)的核心理念是靈魂，但還必須要有支持這個理念的管理思想和方法體系。例如海爾不僅圍繞其核心理念，形成了包括人才理念、質(zhì)量理念、兼并理念等在內(nèi)的完整理念體系，還有相應(yīng)的制度和措施來支持這些理念的執(zhí)行。
五、制度與文化相融合
制度是企業(yè)文化的落地工具。將文化與制度相融合，能讓文化更有操作性。像惠普公司一樣，把文化體現(xiàn)在日常的招聘、培訓(xùn)、考核等人力資源制度中，讓員工從入職開始就感受到公司的文化氛圍。企業(yè)的高層管理者更應(yīng)成為制度的執(zhí)行者和傳播者，他們的行為是員工學(xué)習(xí)的典范。
六、理念故事化與故事理念化
為了更好地傳播企業(yè)文化，可以通過故事化的方式將理念融入其中。例如將公司內(nèi)部的先進人物和事跡進行宣傳和表揚，同時也可以從企業(yè)的角度去提煉這些故事中的理念。還要定期舉辦相關(guān)的活動和研討會來宣傳和強化企業(yè)文化。
七、管理者的角色與榜樣力量
企業(yè)的高層管理者是企業(yè)文化建設(shè)的“設(shè)計師”和“牧師”。他們的一言一行都對企業(yè)文化的形成和推廣起著至關(guān)重要的作用。他們不僅要自己先成為企業(yè)文化的典范，還要通過自己的行為來傳播和強化企業(yè)文化。例如，在通用電器，高層管理者經(jīng)常深入基層進行調(diào)查走訪，與員工進行溝通，這不僅拉近了與員工的距離，也使組織保持了溝通的順暢。
八、從小事做起
企業(yè)文化的精髓更集中在日常管理的點點滴滴上。企業(yè)管理者應(yīng)該從自己的工作出發(fā)，從小事做起，從身邊做起。比如思科公司的總裁即使全球總裁也從不享有特權(quán)，最好的停車位是留給員工的；GE公司的價值觀卡片則要求每個員工隨身攜帶并隨時宣傳和講解。這些行為都能體現(xiàn)企業(yè)的價值觀和文化。
塑造企業(yè)文化是一個長期的過程，需要所有人的共同努力和堅持。而企業(yè)管理者尤其是高層管理者在其中起著決定性的作用。只有當(dāng)他們自己先成為企業(yè)文化的典范并認真執(zhí)行企業(yè)文化時，才能成功地塑造出濃厚的企業(yè)文化氛圍。
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