項目經理是帶著鐐銬的舞者，只有高績效的項目經理才能獲得項目利益相關者的支持從而突破資源的掣肘，帶領項目團隊攻堅克難，推動項目走向成功，最終幫助企業(yè)贏得市場，持續(xù)成長！
1、 導語
項目管理是涉及范圍、進度、費用、質量、人力資源、風險等諸多因素的復雜、困難和動態(tài)的綜合管控過程。高績效的項目經理, 需要主觀能動的運用系統(tǒng)觀點、方法和理論，從項目的投資決策開始到項目收尾結束的全過程，對項目活動進行計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制和評價, 以期實現項目的預期目標。項目經理是信息的集散中心、任務配合的總樞紐，同時也是項目團隊的領頭羊，是項目管理成敗的關鍵所在。
2、 項目管理過程需要突破的7大障礙
雖然項目成功是項目利益相關者的一致期盼，但是質量事故，工期拖延，費用超支等問題仍然屢見不鮮。這也充分表明在項目管理這個領域還有很多的問題等待解決。多數企事業(yè)單位仍舊采用傳統(tǒng)管理方式，通過組織之間的隸屬關系自下而上地部署、檢查、監(jiān)督各項工作，在接口環(huán)境復雜的現代化大型項目活動中,不可避免地產生相互推諉，責任無法落實，協(xié)調難度大，管理效率低下等一系列問題。項目管理從來都不是一件容易的事情。一般說來，高績效的項目管控面臨7大主要障礙：
2.1缺少歷史數據，組織底蘊單薄
歷史數據的缺乏對很多項目構成致命的威脅。在大多數的項目實踐中，因為缺少可供參考的歷史數據，大大增加了項目規(guī)劃階段的預測難度，也降低了項目預測的精準度，導致項目計劃初始就背離了客觀現實，資源的投入被低估，項目進度被樂觀提前。
2.2不明確、不實際的期望
由于項目利益相關者各方認知差異、利益沖突，樂觀情緒過度在項目中彌漫，風險被忽視。項目投資方對于投資回報率的高追求常常使得項目目標的設置偏離客觀實際。根據公式（客戶滿意度=客戶體驗-客戶期望值）可以知道，高期望值經常與低滿意度相伴。
2.3最高管理層支持力度不夠
公司最高管理層層的強力支持是項目成功最重要的保障。項目需要各項資源的持續(xù)投入，很多情況下資源投入的比重甚至遠超預期，獲得最高管理層的理解和支持就顯得非常重要。況且，項目團隊成員的工作只有被公司高層認同和欣賞的時候才顯得更有價值。
2.4得不到充足的資源,技術限制
客觀環(huán)境和資源的制約使得很多項目在資金、人員和技術力量不足的時候開工上馬。項目經理被期望成為解決問題的專家，以最少的資源投入去創(chuàng)造*的價值。部分新產品研發(fā)型的項目更是一個從無到有的創(chuàng)造過程，技術壁壘的突破有可能還需要憑據些許的運氣。
2.5缺少前期計劃或前期計劃不力
項目前期因為時間倉促、能力缺失和認知不足等原因，沒有對項目進行詳細的前期計劃。缺少前期計劃直接的結果是項目管控指標的缺失，項目容易陷入無序狀況。編制出好的前期計劃對于項目經理和項目團隊有著很高的技術要求。項目經理自身的行業(yè)經驗和對于項目管理過程的洞察，制約著項目前期計劃的質量水平。同時，項目投資方的要求，組織資產的歷史沉淀也影響著項目能否編制出切實可行的前期計劃。
2.6領導不善,團隊沒有達成共識
項目管理還處于初期階段的企業(yè)，管理水平落后，合格項目經理匱乏。很多項目經理因為個人專業(yè)技術能力的突出而受到提拔，而不是因為他曾經參加過管理類的培訓或顯示出具有優(yōu)秀項目管理者的潛質。通常，這類技術專家型的項目管理者并沒有足夠的能力去管理項目和支持團隊。他們搞技術是一把好手，但是管人就非其所長了。“重技術、輕管理”的思想容易導致項目成員各自為政，團隊缺少凝聚力和協(xié)作精神。
2.7控制不善，制度流程上的缺陷
長期以來我國的市場經濟環(huán)境下的法律、法規(guī)不太健全，客觀上容忍落后的管理觀念大行其道，也帶來了項目管理不規(guī)范的問題。“無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴，違法不究”的現象經?？梢姟２糠猪椖客ㄟ^議標或是假招標大搞“情感工程”。有些政績工程投資項目甚至都不重視項目的可行性研究而盲目上馬，往往造成巨大經濟損失，也為后來的工程事故埋下禍根。
3、 項目經理的5項核心修煉
項目經理是項目的靈魂和向導，需要充分理解和傳達公司的文化理念和價值觀，協(xié)助企業(yè)高層落實經營管理戰(zhàn)略決策；需要不斷激發(fā)團隊成員的積極性，鼓舞團隊成員的士氣，對團隊成員的成長和工作成果負責；需要對跨專業(yè)、跨部門、跨組織的信息傳遞和流程銜接負責，促進各項工作有序開展。復雜多變的工作環(huán)境對項目經理的能力素質提出了很高的要求，面對不同的角色和職責要求，一個高績效的項目經理應在以下五個關鍵方面加以修煉提升：
3.1 源于經驗、知識和能力的洞察力
高績效項目經理首先需要具備良好的洞察力。洞察力是幫助項目經理掌控項目范圍、成本與進度,有效化解項目風險的重要能力。項目經理在工作實踐中，以專業(yè)知識為基礎，不斷累積行業(yè)經驗，深化和完善對于項目管理過程的理解。實際項目過程中，為了平衡彼此制約的多個目標，項目經理需要通盤考慮運籌帷幄。項目經理不僅要做Micro Management(細節(jié)管理)，同時還要做到Macro Management(總體管理)。敏銳的洞察力可以幫助項目經理在項目生命周期的各階段預測和識別潛在風險，謀定而后動。在項目執(zhí)行過程中，碰到需求、能力、技術、管理、人力等問題時，能綜合研判情勢，找出*解決方案。
3.2組織規(guī)劃能力（標準、規(guī)則、章程、分解、規(guī)劃、控制）
大型項目猶如行軍打仗，對項目經理的組織規(guī)劃能力有非常高的要求。要想高效的調度開展項目所需的各項資源，確保項目順利實施，沒有優(yōu)秀的組織協(xié)調能力是萬萬不行的。項目經理在管控項目運作的過程中，應充分考慮自己有哪些可供使用的資源，比如：人力資源、財務資源、時間資源、領導支持資源、其他部門的合作資源、外部專業(yè)資源等等。從公司的作業(yè)標準、工作章程出發(fā)，對項目成員分配任務，督導工作按時、按質、按量完成，形成一整套保證項目組織有效運作的規(guī)范和章程并固化到項目團隊的行動步驟之中。
3.3溝通協(xié)調
項目經理的溝通協(xié)調能力比專業(yè)知識更為重要。項目管理過程總是伴隨著無數協(xié)調資源的活動。作為一名項目經理，一定要提升自己的溝通協(xié)調能力，才可以高效的整合內外部資源。良好的溝通能力可以使團隊融洽，還可以其他項目利益相關者（業(yè)主、設計、監(jiān)理、分包商、供應商等）的人際關系達到*，取得事半功倍的效果。協(xié)調能力是指根據項目的實際情況，對資源進行分配，同時控制、激勵和協(xié)調群體活動的過程，使之相互融合，從而實現組織目標的能力。項目實施過程中，因為資源的制約，難免會出現不同的看法，項目經理需要協(xié)調處理好沖突。
3.4團隊領導(凝聚力、信任、潛力)
項目經理多數時候要因人成事，因此領導和影響項目團隊成員的能力就顯得尤為重要。傳統(tǒng)的管理理論強調對員工的控制，而現代項目復雜的外部環(huán)境和高技術、高獨立性的工作要求，使得項目經理更加注重以激發(fā)和激勵項目組成員的方式開展工作。項目經理需要向項目組員描繪愿景，闡明項目正在努力實現的目標，以激發(fā)項目團隊成員愿意付出超常的努力，從而使項目取得驚人的成功。項目任務帶來的復雜挑戰(zhàn)，使得管理者過去給員工安排工作，然后就等著聽匯報作指示的工作方式不能適應新的要求。當項目團隊成員做錯了事情，出了問題的時候，項目經理首先應自問，“我錯在哪里了？我為什么沒有幫助員工成功？我該怎么做？”然后和組員一起分析問題，查找原因，尋求合理的解決方案，將損失降到最小，通過問題事件幫助員工成長。
3.5持續(xù)成長和學習
高績效的項目經理，總是持續(xù)更新和完善自己的知識結構體系，從多角度、多層次補充項目相關的各類知識，以開放包容的心態(tài)接收新的訊息。知識經濟時代最為明顯的特征就是知識大爆炸，其結果就是項目面臨更多新的挑戰(zhàn)。項目經理在完成常規(guī)管理任務的同時，還需要考慮如何不斷的對工作方法進行改良和創(chuàng)新，嘗試用新觀念、新方法去解決新的問題。項目實施的過程，同樣也是項目團隊知識、經驗和能力持續(xù)成長的過程。項目經理理應將學習文化的培養(yǎng)深入到項目成員的日常工作中，打造學習型的項目型團隊。
4、 結束語
總之，項目經理能力的修煉是一個漸進、持續(xù)的過程，需要在實際工作中不斷的探索和打磨。只有那些以開放的心態(tài)擁抱成長的項目經理，才能積極主動面對項目管理中存在的問題，認清自我的修煉方向，才能快速增強自己的競爭力，才能更好的適應未來的外部環(huán)境，高效的為客戶創(chuàng)造價值，幫助企業(yè)在競爭中永續(xù)發(fā)展。
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