【摘要】：學習但不崇拜、努力向穩(wěn)定要求靠攏和積極的激勵機制成就了豐田，偏離穩(wěn)定要求的策略、對高效生產(chǎn)運作的理解偏差、消極的激勵機制是三巨頭和大眾危機頻發(fā)的主因，積極形態(tài)的激勵機制既是精益生產(chǎn)的內(nèi)核，也是突破當前環(huán)境的法寶，依據(jù)穩(wěn)定要求規(guī)劃企業(yè)和產(chǎn)品，才能得以長久發(fā)展。
【關(guān)鍵詞】：學習但不崇拜，穩(wěn)定要求，積極形態(tài)激勵，貢獻考核，高效生產(chǎn)運作。
序言
2009年通用和克萊斯勒破產(chǎn)，福特從破產(chǎn)邊緣被拉回，2015年大眾尾氣造假事件爆發(fā)，六年時間內(nèi)，汽車行業(yè)銷量排名居前的企業(yè)中（除日企外）無一例外的受到了致命打擊，這是受到豐田和日本企業(yè)強大的攻擊（競爭力）所致，其中豐田的攻擊力最強。
豐田為何具有如此強大的競爭力？是什么原因造成這些*企業(yè)危機頻發(fā)？真正的兇手到底是誰？這一連串問題值得深思。
一、學習三巨頭，逼倒三巨頭
二戰(zhàn)結(jié)束后，豐田以大野耐一為代表的管理人員遠渡重洋，到底特律學習通用、福特和克萊斯勒這*三巨頭（以下簡稱“三巨頭”）的管理經(jīng)驗。當時豐田的生產(chǎn)效率只有三巨頭的1/6左右，在學習過程中大野耐一卻認為，三巨頭保持高效的同時產(chǎn)生了一些不必要的損失（后來稱為“浪費”），具體有哪些浪費？如何改進？大野耐一當時并不清晰。經(jīng)過多年學習后，大野耐一提出了一些改進思路，卻遭到了內(nèi)部很大質(zhì)疑，為表決心，大野耐一宣稱“萬一改革失敗將剖腹自殺”。在大野耐一的帶領(lǐng)下，豐田開始了近似瘋狂的持續(xù)改進，形成了獨特的豐田管理模式，經(jīng)過幾十年鍥而不舍的努力，在2009年逼倒了三巨頭，大眾為了增加競爭力開始“造假”，2015年豐田的銷量連續(xù)四年列全球第一。
大野耐一始終保持“學習但不崇拜”的學習態(tài)度科學的分析事物，在效率只有學習對象的1/6時敢于挑戰(zhàn)權(quán)威，積極的提出問題和改進設想，在明確方向后堅定的去實現(xiàn)，最終取得傲人的成績。豐田在大野耐一的積極影響下，通過幾十年鍥而不舍的努力，上演了“學習三巨頭，逼倒三巨頭”的經(jīng)典事例。
然而，缺乏理性的崇拜學習對象，容易降低甚至缺乏分析學習對象的勇氣，進而形成“唯他至上”的思維并進行模仿，而最好的模仿秀永遠是模仿，卻難以成為自己，極易使創(chuàng)造力下降。國外的什么都好，古代總比現(xiàn)代好，有經(jīng)驗總比沒經(jīng)驗強，這種“崇洋”、“唯古”和“唯經(jīng)驗主義”思想在我國存在已久，造成了國人模仿能力超強、創(chuàng)新不足的普遍現(xiàn)象。
在近幾年，為了購買一個電飯鍋、一罐奶粉甚至一雙絲襪紛紛跑去國外搶購的現(xiàn)象時有發(fā)生，并呈現(xiàn)加劇的趨勢，這種現(xiàn)象主要有以下幾個原因造成，但并不限于處。1、國外商品的性價比高于國內(nèi)；2、國內(nèi)追求更高品質(zhì)需求的人數(shù)增加；3、國外月亮特別圓，既崇洋；4、跟風；5、主要目的是旅游或增長見識，購物屬于附屬地位。其中第2和第5個原因表示國人生活逐漸富裕，產(chǎn)生了更多的需求；第3和第4個原因?qū)儆诶硇圆蛔愕男袨?；?和第2個原因說明企業(yè)無法生產(chǎn)出物廉價美或更高品質(zhì)的產(chǎn)品，即基礎(chǔ)技術(shù)薄弱。其中我國工業(yè)發(fā)展相對較晚和企業(yè)短視化行為是造成基礎(chǔ)技術(shù)薄弱的主要原因，工業(yè)發(fā)展較晚使得基礎(chǔ)技術(shù)薄弱是客觀事實，而企業(yè)的盲目崇拜和短視化策略是造成基礎(chǔ)技術(shù)薄弱的主要原因。
在我國企業(yè)中，華為是典型的“學習但不崇拜”者，在積極吸收西方經(jīng)驗的同時不斷的進行自我優(yōu)化，并形成獨特的華為管理體系，從公司創(chuàng)立到進入世界500強僅用了22年時間，而華為手機以自主技術(shù)為基礎(chǔ)迅速進入第一陣型，并有加速趨勢，向全球銷量第一發(fā)出強烈的挑戰(zhàn)。我國許多企業(yè)的發(fā)展歷史遠超華為，曾經(jīng)掌握的技術(shù)更是強于華為，在“跟著他人，賣些產(chǎn)品賺點錢”的短視化策略風靡全國時，華為并未跟隨，而選擇通過不斷創(chuàng)新和長遠策略來堅實前行，如海思芯片從基礎(chǔ)技術(shù)上逐步突破“中國無芯”的困局，把創(chuàng)新能力聞名于世的蘋果和管理能力超群的三星列為競爭對手等等。從華為和豐田的案例可以看到，工業(yè)發(fā)展晚不是造成基礎(chǔ)技術(shù)薄弱的主要原因，關(guān)鍵是創(chuàng)新能力，不學習的創(chuàng)新容易產(chǎn)生“閉門造車”的現(xiàn)象，崇拜式學習容易成為“模仿秀”，所以“學習但不崇拜”才是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，也是高速成長的基礎(chǔ)。
豐田和華為都是以“學習但不崇拜”的學習態(tài)度，學他人之優(yōu)，棄他人之短，持續(xù)自我優(yōu)化，來逐步強大自己，最終取得了傲人的成績。在生活和工作中堅守“三人行必有我?guī)?rdquo;、“學習但不崇拜”的學習態(tài)度，擯棄盲目崇拜的思維，可以使自己保持積極、理性的狀態(tài)，促進自己日益壯大，這也是中國企業(yè)急需改變的學習態(tài)度。
也許有人會問“豐田不是也有過模仿嗎？……”，確實豐田貌似模仿的學習曾經(jīng)遭到人們的唾棄，其實豐田很早就找到汽車使用者的穩(wěn)定要求，并依據(jù)穩(wěn)定要求進行積極改進，如果硬要給豐田戴上模仿的帽子，那么豐田的模仿應該稱為創(chuàng)新式模仿。目前，我國企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品中絕大多數(shù)都是在未找出穩(wěn)定要求就進行設計和生產(chǎn)，這種短視化、應急化的設計和生產(chǎn)，造成了商品和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展受到得限制，是我國真正具有國際競爭優(yōu)勢的商品或企業(yè)較少的主要原因之一，也是三巨頭和大眾危機頻發(fā)的關(guān)鍵原因之一。
二、學習精益，卻學倒了自己
在第二次石油危機期間，以豐田為代表的日本車企紛紛走出國門，與*車企展開了一場曠日持久的激烈競爭，日本車企最終獲得了美日汽車貿(mào)易戰(zhàn)的勝利，同時確立了日本汽車在世界市場的地位。為了剖解日本企業(yè)高速發(fā)展的秘密，*麻省理工學院通過對豐田和其他車企長達5年的研究，在1990年出版了名為《改變世界的機器》的書籍，首次揭開豐田管理模式了的面具，后以“精益生產(chǎn)”的方式逐步走向世界，成為全球企業(yè)學習的*。同年被譽為"日本復活之父"、"生產(chǎn)管理的教父"、"穿著工裝的圣賢"、“精益生產(chǎn)創(chuàng)始人”的大野耐一永別人世。三巨頭、大眾分別在1990年前后開始學習豐田模式，經(jīng)過多年的持續(xù)努力，這些企業(yè)不同程度的掌握和應用著精益生產(chǎn)，即使這些企業(yè)的競爭力依然不及豐田，也不至于出現(xiàn)破產(chǎn)和“作弊”的現(xiàn)象。造成三巨頭和大眾“學倒自己”的原因眾說紛紜，筆者認為主要存在以下幾種原因，但不限于此：
1、精益生產(chǎn)的作者或相關(guān)傳播者未理解豐田模式和大野耐一的思想，即未獲得“真?zhèn)?rdquo;，造成學習豐田模式同樣需要花很長時間摸索，使得豐田的競爭優(yōu)勢增加或其他企業(yè)難以縮小與豐田的競爭力差距。
2、學習不足以及未掌握精益生產(chǎn)核心原理。對精益生產(chǎn)的理解出現(xiàn)偏差的現(xiàn)象確實存在，連豐田自己也未能幸免，并直接造成了豐田首次虧損和連續(xù)五年的凈利率低增長，這種現(xiàn)象在其他企業(yè)更加明顯。
通用和福特在開始學習豐田時，由于銷量上的遙遙領(lǐng)先，企業(yè)內(nèi)部學習精益生產(chǎn)的熱情并不高漲，卻阻力重重，在策略上認為動力強勁是汽車發(fā)展的主流方向，造成了學習速度較慢的事實，這恰恰是未掌握精益生產(chǎn)核心原理的具體表現(xiàn)。發(fā)現(xiàn)穩(wěn)定要求，依據(jù)穩(wěn)定要求設計和生產(chǎn)產(chǎn)品是生產(chǎn)的核心原則之一，也精益生產(chǎn)理應遵守的核心原理。然而精益生產(chǎn)的相關(guān)書籍或文章大都采用類似“依據(jù)需求設計和生產(chǎn)產(chǎn)品來滿足客戶需要”來說明，滿足需要可以區(qū)分為滿足部分需要、滿足階段需要和滿足穩(wěn)定要求需要，需求只是表明能滿足客戶的需要，但不足以說明能滿足穩(wěn)定要求，當穩(wěn)定要求未能滿足時客戶會努力尋找更穩(wěn)定的需要，2012年經(jīng)濟學諾獎成果對這方面做出了很好的解析，只有實現(xiàn)客戶穩(wěn)定的要求，客戶才能處于穩(wěn)定狀態(tài)。與“依據(jù)需求設計和生產(chǎn)產(chǎn)品來滿足客戶需要”未區(qū)分需求形態(tài)類同，降低成本、看板運作等等精益思想都是容易產(chǎn)生誤解的內(nèi)容，造成學習和應用上的一些困難，即被企業(yè)追捧的精益生產(chǎn)并未表達出生產(chǎn)的內(nèi)涵，自然也無法被稱為“高效生產(chǎn)運作”，是造成精益生產(chǎn)難以推廣的主要原因之一。
當豐田持續(xù)向著高效生產(chǎn)運作努力時，而其他企業(yè)卻受阻于精益生產(chǎn)中，被“精”和“益”無情的圍困著。實現(xiàn)高效首先需要明確商品、企業(yè)、生產(chǎn)等內(nèi)涵，然后拋棄被設定的“精”和“益”，努力的向穩(wěn)定要求前行，越靠近穩(wěn)定要求，說明越高效或越精益。
大眾開始學習精益生產(chǎn)時，由于銷量與豐田接近，同時與通用、福特的差距較大，使得大眾在學習上明顯好于通用和福特，推廣的阻力也相對較小，發(fā)展速度也相對較快，然而未掌握生產(chǎn)或精益生產(chǎn)內(nèi)涵的現(xiàn)象同樣存在。
在學習豐田方面，大眾好于福特，福特略強于通用，總體而言這些企業(yè)學習豐田的熱情都比較高漲，但模仿終究是模仿，創(chuàng)新才有生命力，因此，不能用學習程度來衡量企業(yè)的業(yè)績，也不是“學倒自己”的主要原因，關(guān)鍵在于創(chuàng)造力不足和高效生產(chǎn)運作核心原理掌握不足。
3、技術(shù)擴散的時間差。任何技術(shù)的擴散都有時間差，當以豐田為標桿時，豐田的改進成果擴散到其他企業(yè)的時間差是豐田競爭優(yōu)勢的主要構(gòu)成，這是關(guān)鍵原因。
4、激勵機制的差異性。假如這些企業(yè)的實際改進能力強于豐田，經(jīng)過二十多年的學習存在相當于甚至超越豐田的可能，技術(shù)擴散的時間差就成為這些企業(yè)的競爭優(yōu)勢，然而事實恰恰相反。豐田的持續(xù)改進源于全員積極參與，即全員的自主管理和自主創(chuàng)新，“自主”是高效生產(chǎn)運作的難點和要點，也是精益生產(chǎn)的難點和核心所在，更是豐田與其他企業(yè)的差距所在。
各類書籍對于自主管理的描述存在一些差異，說明自主管理的理解還未達成共識，其中“充分授權(quán)”和“滿足尊重需要”是主要相同之處，這些理論主要源于社會人假設和需求層次理論。社會人假設是霍桑群體實驗的研究人員以錯誤的研究方法對結(jié)果進行分析所得出的結(jié)論，主體實驗部分不足以科學證明工人是社會人，因此應用社會人假設的科學性也存在不確定性（由于論證霍桑群體實驗需涉及較多內(nèi)容，筆者將在其它文章中進行說明）。需求層次理論需要結(jié)合其它激勵理論一起應用，純粹使用需求層次理論的科學性并不高，對于普通員工而言，尊重確實能助推員工的積極性，但不足以激發(fā)員工的積極性，期望用“滿足尊重需要”來實現(xiàn)員工“以廠為家”的目標，難度相當大，甚至是空中樓閣，這也是許多企業(yè)照本宣科、積極實施依然無法實現(xiàn)自主管理的主要原因。
實現(xiàn)“自主”必須找出員工的穩(wěn)定要求，然后用積極形態(tài)的激勵機制來激發(fā)才有可能得以實現(xiàn)，同時用企業(yè)文化建設、授權(quán)等來助推效果更佳，豐田在這方面的結(jié)合應用明顯強于其他車企，也是被外界所認為的“先天優(yōu)勢”。未找出穩(wěn)定要求或使用消極形態(tài)的激勵機制都難以實現(xiàn)自主，也難以實現(xiàn)整體利益*化，更無益于企業(yè)的長久發(fā)展。
三巨頭的激勵機制以績效考核制為主導，績效考核制是通過量化目標來進行考核的一種激勵機制，成果與收益直接關(guān)聯(lián)是主要特征，在長期利益方面的“自主”能力和創(chuàng)新能力明顯不足，無益于企業(yè)的長期發(fā)展，屬于消極形態(tài)的激勵機制。大眾則采用動態(tài)薪酬制和績效考核制相結(jié)合的方式，效果相對較好，動態(tài)薪酬制的設計思想具有一定的科學性，可惜動態(tài)薪酬制的部分內(nèi)容違反了激勵機制設計原理，使得本應該屬于積極形態(tài)的激勵機制，卻成為了消極形態(tài)的激勵機制，直接造成激勵效能和創(chuàng)新能力下降。
從上述分析中可以看到，深刻理解高效生產(chǎn)運作以及激勵機制的優(yōu)勢造成了豐田創(chuàng)新能力的優(yōu)勢，而技術(shù)擴散的時間差構(gòu)成了豐田的競爭優(yōu)勢，豐田用強大的競爭優(yōu)勢逼到了三巨頭和大眾，所以高效生產(chǎn)運作的理解和激勵機制才是使三巨頭和大眾危機頻發(fā)的真正兇手，而兇手的培養(yǎng)人正是三巨頭和大眾自己。
三、管理圣經(jīng)與績效致死
績效考核制采用成果與收益直接關(guān)聯(lián)的方式進行激勵，在清晰努力目標的同時能有效地增強積極性，還能較好的結(jié)合長短期目標，被譽為“管理圣經(jīng)”?？冃Э己酥圃诎ㄔ谠S多世界500強企業(yè)中已推行多年，2015年1月豐田也采用“重績效，輕資歷”的激勵機制，可見績效考核得到了企業(yè)界的廣泛認可，“管理圣經(jīng)”并非空穴來風。然而，企業(yè)界又有很多人認為績效考核制是害死通用、索尼、摩托羅拉等*企業(yè)的元兇，其中通用汽車前副總裁鮑勃·盧茨以《績效致死》為書名，痛斥績效考核制，績效考核制到底是“管理圣經(jīng)”還是“績效致死”值得深思。
事實上績效考核制可以區(qū)分為主觀設定和客觀評定這兩類型，即績效考核制和貢獻考核制這兩種激勵機制，只是人們并未分清這兩者的本質(zhì)差異，統(tǒng)一稱為“績效考核制”而已，由于兩者的本質(zhì)差異較大，所產(chǎn)生的結(jié)果差異也較大。“績效考核的難點在于設置合理的指標”這是實踐中經(jīng)常聽到的一句話，這句話表明了主觀設定的困難程度，也暗示著客觀評定的科學性，只是很多人并未領(lǐng)悟其中奧妙而已，谷歌、豐田、沃爾瑪和華為等*企業(yè)更多的采用了貢獻考核制，由于未分清績效與貢獻的差異，很多企業(yè)在混合應用，其中谷歌區(qū)分較為明顯，基本應用了貢獻考核制，也使得不公平薪酬制的激勵效能成為僅次于共同經(jīng)營機制。
績效考核的主要目的是明確努力目標和減少或消除“搭便車”、“偷懶”的現(xiàn)象發(fā)生，在提高積極性的同時實現(xiàn)組織的目標。制定考核目標是績效考核的必要前提，長期目標由于與責任人的利益關(guān)系相對較小，責任人對長期目標的關(guān)注度相對也較低，容易出現(xiàn)“搭便車”、“偷懶”的現(xiàn)象，為了減少或杜絕這種現(xiàn)象發(fā)生，需將長期目標逐一分解為細化的短期目標，以利于更好的將考核目標與責任人利益關(guān)聯(lián)，從而提高責任人的積極性。
通過目標細化的方式雖然能提高責任人的積極性，但細化的目標容易使責任人重點關(guān)注短期利益而忽視長期目標，進而形成追求短期利益的短視化價值觀，同時目標細化的過程極易出現(xiàn)目標銜接的問題，產(chǎn)生細化目標得以實現(xiàn)而長期目標難以實現(xiàn)的現(xiàn)象，尤其主觀設定更為明顯。主觀設定的考核目標一般依據(jù)組織或上司或某個利益團體的主觀要求自上而下的來制定，由于考核目標受到制定者與責任人的價值觀、利益關(guān)系等主觀因素的影響，考核目標的科學性和實現(xiàn)可能性也存在著較多不確定性，尤其在短視化價值觀的影響下極易進入惡性循環(huán)中。通用汽車前副總裁鮑勃·盧茨在分析*整體競爭力下降時認為“主要追求財務回報的領(lǐng)導者，將這種回報與商業(yè)計劃相掛鉤，操縱所有其他因素去達成該指標，結(jié)果往往事與愿違。就算目標能夠?qū)崿F(xiàn)，也只是曇花一現(xiàn)。” 并在他的《績效致死》一書中，痛斥績效文化是通用汽車“致死”的主因；索尼前常務董事天外伺郎同樣認為績效主義是索尼“淪落”的主因，聲稱“今天的索尼職工好象沒有了自發(fā)的動機。為什么呢?我認為是因為實行了績效主義?？冃е髁x就是：業(yè)務成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。如果外在的動機增強，那么自發(fā)的動機就會受到抑制。”；而王石在微博中以《績效主義像企業(yè)膿包》為題，引用天外伺郎的觀點，怒斥績效主義。
從本質(zhì)而言績效考核制與計件制類同，都是為了量化目標，只是方法不同而已。從我國應用計件制的效果來分析，計件制確實在過去的發(fā)展中起到了積極的推動作用，但國人的短視化和經(jīng)濟化行為也日趨明顯，無益于企業(yè)甚至國家的長期發(fā)展。從經(jīng)濟人假設來分析，經(jīng)濟人追求自身利益*化，績效管理確實可以激發(fā)人們的積極性，說明績效考核制可以在企業(yè)中得到某些輔助應用，但不適合全面推廣，更不適合作為主要激勵機制來長期應用，否則極易進入短視化的惡性循環(huán)中。無論從形態(tài)分析還是實踐應用都說明了主觀設定的績效考核制極有可能成為“績效致死”。
客觀評定的績效考核制（即貢獻考核制）則有本質(zhì)的不同，考核指標客觀存在并有益于整體利益*化是客觀評定的主要特征，考核指標是以穩(wěn)定要求為指導、以事實為依據(jù)通過發(fā)展要求理性匹配而來的，受到組織、上司、利益團體和責任人的主觀影響較小，具有相對的客觀性、穩(wěn)定性和科學性?？陀^評定是以整體利益*化為基點進行考核指標的選擇和設置，將成果與收益直接關(guān)聯(lián)，在促進責任者注重長期利益和整體利益的同時關(guān)注短期利益和個體利益的激勵機制，既有利于激發(fā)責任人的積極性，又有利于企業(yè)的長期發(fā)展，所以客觀評定的績效考核制稱得上“管理圣經(jīng)”的名號。
因此，績效考核制具有一定的學習價值，但更不能盲目崇拜“管理圣經(jīng)”或“績效致死”，必須保持理性的學習，有甄別的進行應用，切忌一刀切的否認或應用績效考核制。
四、總結(jié)
在學習過程中保持“三人行必有我?guī)?rdquo;“學習但不崇拜”的態(tài)度，可以使自己更加理性的分析學習對象，學他人之優(yōu)，棄他人之短，持續(xù)自我優(yōu)化，來逐步強大自己，必能取得滿意的成績，大野耐一正是憑借這種學習態(tài)度帶領(lǐng)豐田創(chuàng)造了一個又一個奇跡。
學習的重點是掌握內(nèi)涵與原理，工具和方法容易受到環(huán)境的影響和限制，其中精益生產(chǎn)中的許多工具具有時代特性，具有明顯的局限性，只有掌握生產(chǎn)的內(nèi)涵和高效生產(chǎn)運作的原理才能更好區(qū)別精益生產(chǎn)的傳世思想、時代工具和不足，從而有選擇的應用。
2015年豐田反常的激勵機制調(diào)整，暗示著危機遠超歷史以及激勵機制是突破危機的法寶，同時結(jié)合豐田前幾年開始的大面積召回事件，本次激勵機制調(diào)整也暗示了豐田的創(chuàng)新能力出現(xiàn)下降趨勢以及精益生產(chǎn)模式遇到了瓶頸，豐田期望通過激勵機制的調(diào)整來增強全員的積極性，從而達到增強競爭力的目的，說明突破瓶頸的方法和精益生產(chǎn)的內(nèi)核是激勵機制。
激勵機制是激發(fā)積極性的關(guān)鍵因素，積極形態(tài)的激勵機制以整體利益*化為指向，在激發(fā)積極性的同時能激發(fā)創(chuàng)新能力，促進成員同時關(guān)注短期利益和長期利益。消極形態(tài)的激勵機制必定會造成某些利益所到損失，難以實現(xiàn)整體利益*化。因此，積極形態(tài)的激勵機制是激勵機制設計的*，目前的主要理論中激勵相容和穩(wěn)定匹配理論比較接近于積極形態(tài)，激勵相容和穩(wěn)定匹配理論分別是2007年和2012年的經(jīng)濟學諾獎成果，其中激勵相容還有部分處于消極形態(tài)中，而穩(wěn)定匹配理論存在匹配時間較長和匹配穩(wěn)定性不確定的現(xiàn)象。
三巨頭和大眾“學倒自己”原因源于自身問題，其中不合理的激勵機制造成自主創(chuàng)新能力受限，以及對高效生產(chǎn)運作理解不足造成策略性失誤是主要原因。優(yōu)秀企業(yè)必定有一套優(yōu)秀的激勵機制，通過有效的激勵機制來驅(qū)動各方的積極性，多方驅(qū)動是實現(xiàn)整體利益*化的必要前提，同時結(jié)合有效的協(xié)作均衡才有可能實現(xiàn)整體利益*化，缺少多方驅(qū)動和協(xié)作均衡中的任何一項都不足以實現(xiàn)整體利益*化。
依據(jù)穩(wěn)定要求進行規(guī)劃是企業(yè)或產(chǎn)品得以長久發(fā)展的必要條件，當產(chǎn)品不能滿足使用者的穩(wěn)定要求時，使用者必定會尋找更加匹配的產(chǎn)品，當企業(yè)無法滿足社會或市場穩(wěn)定要求時，社會或市場必將尋找更加匹配的企業(yè)，因此，任何偏離穩(wěn)定要求的企業(yè)或產(chǎn)品必將為尋找更穩(wěn)定的匹配付出代價，率先找出穩(wěn)定要求，并依據(jù)穩(wěn)定要求進行規(guī)劃，有利于提前獲得競爭優(yōu)勢。三巨頭和大眾的主要產(chǎn)品偏離穩(wěn)定要求是造成危機頻發(fā)的主要原因之一，但是當符合穩(wěn)定要求時，成本控制能力又不及豐田，期望通過差異化的競爭來增加市場份額，使得偏離穩(wěn)定要求的現(xiàn)象加劇，最終導致了破產(chǎn)和造假的結(jié)局。對于一家期望獲得長久生存的企業(yè)，必須回歸到穩(wěn)定要求中，猶如通用獨霸全球之冠六十多年時，豐田耐心的積累優(yōu)勢，最終登上寶座，否則社會或市場會給出致命的一擊。
績效機制的使用需要謹慎，當采用客觀評定時結(jié)合整體利益*化來應用，此時具有管理圣經(jīng)的味道。當采用主觀設定時短視化和目標之間的銜接是關(guān)注的要點，短視化無益于企業(yè)的長期發(fā)展，目標銜接不當容易出現(xiàn)目標重疊、遺漏、溝通不暢等問題，在短視化價值觀的影響下容易使矛盾激化。
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