績效考核中的“從緊”和“從寬”是考核評分時常見的兩種偏差現(xiàn)象，分別對應(yīng)苛嚴誤差（偏緊）和寬厚誤差（寬松）。這兩種偏差不僅影響考核結(jié)果的公平性，還可能對員工積極性和組織績效造成負面影響。以下是具體分析及應(yīng)對建議：
一、從緊與從寬的表現(xiàn)及成
績效考核中的“從緊”和“從寬”是考核評分時常見的兩種偏差現(xiàn)象，分別對應(yīng)苛嚴誤差（偏緊）和寬厚誤差（寬松）。這兩種偏差不僅影響考核結(jié)果的公平性，還可能對員工積極性和組織績效造成負面影響。以下是具體分析及應(yīng)對建議：
一、從緊與從寬的表現(xiàn)及成因
1. 苛嚴誤差（從緊）
表現(xiàn)：考核結(jié)果呈正偏態(tài)分布，即大多數(shù)員工被評為“不合格”或“勉強合格”，評分普遍偏低。
成因：
管理者期望過高，設(shè)定脫離實際的績效目標或標準（如要求100%完成率）；
考核者追求完美主義，放大員工缺點；
組織文化強調(diào)“高壓管理”，通過嚴格考核施壓。
2. 寬厚誤差（從寬）
表現(xiàn)：考核結(jié)果呈負偏態(tài)分布，即多數(shù)員工被評為“優(yōu)良”，評分虛高。
成因：
管理者避免沖突，刻意降低標準或選擇易達成的指標；
考核指標模糊或主觀性強（如僅用“工作態(tài)度”等定性指標）；
人情因素影響，尤其是部門內(nèi)部互評時。
?? 二、負面影響
| 偏差類型 | 對員工的影響 | 對組織的影響 |
|--|-|-|
| 從緊 | 工作壓力大、士氣低落、離職率升高 | 創(chuàng)新受限、團隊合作減弱 |
| 從寬 | 低績效員工滋生僥幸心理 | 考核流于形式、優(yōu)秀員工積極性受挫 |
> 案例：A公司初期考核從寬，員工績效無改善；后期改為強制分布（前10%優(yōu)秀，末位5%淘汰），雖短期提升效率，但導致內(nèi)部惡性競爭和人際關(guān)系惡化。
? 三、規(guī)避方法與實踐建議
1. 優(yōu)化考核標準設(shè)計
量化指標：對業(yè)績類指標（如銷售額、完成率）明確數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間四維度；
SMART原則：目標需具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達（Attainable）、相關(guān)（Relevant）、有時限（Time-based）；
強制分布法：按“正態(tài)分布”設(shè)定等級比例（如優(yōu)秀10%、良好70%、合格15%、不合格5%），避免全員高分或低分。
2. 規(guī)范考核過程
數(shù)據(jù)記錄：建立日?？冃_賬，避免憑印象打分；
多維度評估：結(jié)合KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）與行為觀察，減少單一主觀評價；
校準機制：部門間交叉審核或第三方復核，確保評分標準一致。
3. 培訓與溝通
考核者培訓：明確評分標準，糾正完美主義或避責傾向；
績效反饋：考核后需溝通結(jié)果，解釋扣分/加分依據(jù)，允許員工申訴。
4. 結(jié)果應(yīng)用平衡
避免極端獎懲：末位淘汰制易引發(fā)恐慌，建議對不合格員工提供培訓改進機會，而非直接辭退；
長期激勵：如J公司對項目領(lǐng)導層按年度考核分階段兌現(xiàn)績效，避免短期行為。
四、典型案例參考
J公司（化工建筑企業(yè)）：
原考核指標混亂、人情分嚴重，后改用KPI體系：
主要指標（80%權(quán)重）：安全質(zhì)量、利潤總額等量化項；
引導指標（20%權(quán)重）：成本管理、創(chuàng)新等定性項。
考核對象聚焦創(chuàng)造80%價值的關(guān)鍵人員（項目經(jīng)理等），實現(xiàn)戰(zhàn)略目標與績效掛鉤。
科研領(lǐng)域：
國家要求避免“唯論文、唯職稱”的苛嚴評價，改為分類考核：
基礎(chǔ)研究側(cè)重“原創(chuàng)性”，應(yīng)用研究側(cè)重“成果轉(zhuǎn)化”。
績效考核的“從緊”或“從寬”本質(zhì)是管理精細度與人性化平衡的問題。科學的設(shè)計在于讓標準“剛而不苛”，執(zhí)行“嚴而不厲”——既通過量化指標守住底線，又保留彈性空間適配實際場景。定期復盤考核數(shù)據(jù)分布（如正態(tài)分布占比），動態(tài)調(diào)整規(guī)則，才能避免偏差固化，真正驅(qū)動績效提升。
轉(zhuǎn)載：http://runho.cn/zixun_detail/407944.html
