作為云南省資產(chǎn)規(guī)模*的綜合類投資控股企業(yè)及省內(nèi)*世界500強企業(yè)（2022年位列第447位），云南省投資控股集團(tuán)有限公司（云投集團(tuán)）的薪酬管理體系是其深化國企改革、激發(fā)組織活力的核心引擎。在“產(chǎn)業(yè)培育+戰(zhàn)略投資+資本運營”的戰(zhàn)略發(fā)展模式下，集團(tuán)構(gòu)建了與市場化接軌、與監(jiān)管要求適配、與戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同的薪酬管理制度框架。這一體系不僅支撐著集團(tuán)“151”發(fā)展戰(zhàn)略的落地，更成為云南省國資系統(tǒng)改革中“重激勵與硬約束兼具”的標(biāo)桿樣本，為綜合性國有資本投資公司的治理現(xiàn)代化提供了實踐范本。
戰(zhàn)略定位：薪酬體系與改革目標(biāo)深度耦合
云投集團(tuán)的薪酬管理體系緊密服務(wù)于省級國有資本投資公司的轉(zhuǎn)型目標(biāo)。作為云南省打造“綠色能源牌”主力軍和國際化排頭兵，集團(tuán)業(yè)務(wù)橫跨能源、鐵路、金融、數(shù)字經(jīng)濟等多元領(lǐng)域，傳統(tǒng)的行政化薪酬模式難以匹配其市場化競爭與國際化拓展需求。薪酬制度的設(shè)計以戰(zhàn)略導(dǎo)向和分類分層為原則，既承接省委省對國有經(jīng)濟布局的調(diào)控要求，又賦予金融、新能源等競爭性板塊市場化薪酬自主權(quán)。
薪酬改革被定位為國企改革“雙百行動”的突破口。通過建立“業(yè)績與薪酬雙對標(biāo)”機制，集團(tuán)在金融板塊（如云能資本公司）率先試點績效薪酬占比45%以上、工資總額浮動區(qū)間擴大至[-30%,50%]的彈性模型。這一設(shè)計打破了國企薪酬剛性約束，使核心業(yè)務(wù)團(tuán)隊薪酬水平與市場人才定價接軌，為集團(tuán)跨境電力投資、中老鐵路運營等國際化業(yè)務(wù)提供了人才競爭力保障。
體系架構(gòu)：雙通道職級與結(jié)構(gòu)化薪酬設(shè)計
云投集團(tuán)采用15職等9薪檔的職級體系，形成管理序列（M1-M6）與專業(yè)序列（P1-P10）并行的雙通道發(fā)展路徑。該架構(gòu)打破傳統(tǒng)國企“官本位”晉升邏輯，例如專業(yè)序列最高職等（P1）對應(yīng)中層正職管理職級（M4），使技術(shù)專家無需轉(zhuǎn)向管理崗即可獲得對等薪酬回報。這一設(shè)計有效穩(wěn)定了數(shù)字經(jīng)濟、綠色能源等戰(zhàn)略板塊的核心技術(shù)團(tuán)隊。
薪酬結(jié)構(gòu)采用固定+浮動的復(fù)合模式，但浮動占比隨職級提升顯著增加?；鶎訂T工績效工資占比約20%-40%，而中層管理者和職業(yè)經(jīng)理人則提升至60%以上。在上市公司云南能投的實踐中，領(lǐng)導(dǎo)班子實施目標(biāo)年薪制，績效薪酬與凈資產(chǎn)收益率、人工成本利潤率等效益指標(biāo)強掛鉤，2023年該子公司凈利潤同比增幅達(dá)76.06%，印證了激勵有效性。針對特殊人才引進(jìn)設(shè)置“一事一議”機制，為稀缺領(lǐng)域高端人才提供市場化協(xié)議薪酬。
動態(tài)調(diào)整：積分制與業(yè)績強關(guān)聯(lián)機制
薪酬調(diào)整機制融合了多元調(diào)薪因子。除傳統(tǒng)的職等晉升調(diào)薪外，獨創(chuàng)“積分調(diào)薪模型”，以司齡、學(xué)歷提升、職稱/職業(yè)資格獲取、表彰獎勵為維度累積積分，每滿80分即可上調(diào)一檔薪級。例如獲得注冊類職業(yè)資格（如注冊會計師）可積100分，直接觸發(fā)調(diào)薪。該機制將員工能力提升轉(zhuǎn)化為即時薪酬回報，2020-2023年全集團(tuán)人工成本利潤率保持在165%以上，遠(yuǎn)高于行業(yè)均值。
業(yè)績考核結(jié)果直接影響薪酬浮動空間。年度考核“優(yōu)秀”者連續(xù)兩年即可升檔，而“基本稱職”則強制降檔或降級。更關(guān)鍵的是經(jīng)營業(yè)績掛牌督辦制度：上半年利潤達(dá)成率低于70%的公司被黃牌預(yù)警，全年未達(dá)標(biāo)者轉(zhuǎn)為紅牌督辦，同步核減工資總額（2018年以來累計核減約2000萬元）。這種“效益增工資增、效益降工資降”的工效聯(lián)動模式，使集團(tuán)在2022年經(jīng)濟下行期仍保持人均收入年復(fù)合增長10%。
激勵約束：三維掛鉤與利潤分享創(chuàng)新
云投集團(tuán)創(chuàng)新構(gòu)建“三掛鉤”激勵約束體系：
同時推行利潤貢獻(xiàn)獎勵計劃：超額完成利潤目標(biāo)的子公司，可按超額部分的10%計提獎勵基金。2018-2023年累計核增獎勵4700萬元。在上市公司云南能投中，風(fēng)電業(yè)務(wù)團(tuán)隊通過該機制分享業(yè)績紅利，推動其2023年風(fēng)電發(fā)電量增長32%，驗證了短期激勵與長期發(fā)展的協(xié)同性。
管控監(jiān)督：預(yù)算剛性與治理制衡機制
薪酬總額實施董事會主導(dǎo)的預(yù)算管控。每年基于上年基數(shù)，按“效益決定增長、效率調(diào)節(jié)幅度、水平調(diào)控目標(biāo)”原則編制方案，經(jīng)薪酬與考核委員會審核后報董事會批準(zhǔn)。2022年集團(tuán)合并總資產(chǎn)達(dá)5372億元，但工資總額僅占營收的1.34%，人事費用率顯著低于地方國企均值。
監(jiān)督機制上，形成分層授權(quán)與動態(tài)監(jiān)控結(jié)合的框架。集團(tuán)總部通過《管控體系優(yōu)化實施方案》明確授放權(quán)邊界，對上市公司、混合所有制企業(yè)下放薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計權(quán)，但對工資總額預(yù)算、領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬實行備案管理。組織人事部門按月跟蹤執(zhí)行情況，對異常數(shù)據(jù)啟動專項審計，確保薪酬分配在“該放的放活、該管的管住”原則下運行。
挑戰(zhàn)展望：國際化薪酬與新生代激勵適配
現(xiàn)有體系仍面臨兩大挑戰(zhàn)：
其一，跨境業(yè)務(wù)薪酬差異化不足。柬埔寨吳哥機場、老撾輸變電等項目需應(yīng)對國際人才競爭，但現(xiàn)行制度對海外崗位津貼、艱苦地區(qū)補貼缺乏細(xì)則。參考中資企業(yè)海外實踐，需建立區(qū)域系數(shù)調(diào)節(jié)模型（如東南亞基準(zhǔn)薪酬×1.3-1.8倍），并探索股權(quán)激勵等中長期工具。
其二，新生代員工激勵模式滯后。當(dāng)前積分制偏重資質(zhì)認(rèn)證（職稱、學(xué)歷等），但95后員工更關(guān)注即時認(rèn)可與工作自由度?？山梃b騰訊“游戲化積分體系”，將創(chuàng)新提案、跨部門協(xié)作等行為納入積分維度，同時試點“彈性福利包”，滿足個性化需求。未來可結(jié)合ESG理念，將碳減排量、鄉(xiāng)村振興投入等社會責(zé)任指標(biāo)納入績效考核，構(gòu)建符合國有資本投資公司使命的可持續(xù)薪酬范式。
云投集團(tuán)的薪酬管理體系，本質(zhì)是市場化改革與國資監(jiān)管的動態(tài)平衡器。通過職級雙通道、薪酬積分制、利潤分享計劃等創(chuàng)新，它打破了傳統(tǒng)國企的分配剛性，使人才價值與市場定價接軌；而工資總額管控、三掛鉤機制等設(shè)計，則確保激勵擴張不偏離國有資本保值增值主線。這套制度支撐了集團(tuán)從省級投控平臺向世界500強的跨越——2021-2022年蟬聯(lián)《財富》榜單且排名上升24位即是明證。
未來改革的深化點在于：一方面需加強全球化薪酬競爭力，針對“一帶一路”項目設(shè)計地域系數(shù)調(diào)節(jié)模型；另一方面應(yīng)探索ESG導(dǎo)向的考核指標(biāo)，將綠色投資效益、跨境民生改善等社會價值納入績效評價。唯有持續(xù)推動薪酬體系從“控制成本”向“創(chuàng)造價值”進(jìn)化，云投集團(tuán)方能真正成為具有全球競爭力的國有資本投資旗艦。
轉(zhuǎn)載：http://runho.cn/zixun_detail/408109.html