云南省投資控股集團(tuán)有限公司（云投集團(tuán)）作為云南省屬綜合性投資平臺(tái)，業(yè)務(wù)橫跨能源、金融、基礎(chǔ)設(shè)施、旅游等多個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域。在深化國(guó)企改革的背景下，其薪酬管理體系突破傳統(tǒng)模式，通過(guò)構(gòu)建“效益優(yōu)先、動(dòng)態(tài)調(diào)整、精準(zhǔn)激勵(lì)”的機(jī)制，成為地方國(guó)有資本投資公司轉(zhuǎn)型的縮影。2023年數(shù)據(jù)顯示，集團(tuán)本科畢業(yè)生起薪達(dá)7.7K，碩士達(dá)9.8K，昆明地區(qū)崗位平均薪酬8.3K，90.9%的崗位薪酬位于6-10K區(qū)間，整體水平在區(qū)域內(nèi)具備競(jìng)爭(zhēng)力。這一薪酬結(jié)構(gòu)不僅支撐了人才戰(zhàn)略，更成為推動(dòng)集團(tuán)從行政化平臺(tái)向市場(chǎng)化投資主體轉(zhuǎn)型的核心引擎。
一、市場(chǎng)化薪酬決定機(jī)制
云投集團(tuán)的薪酬體系核心是建立工資總額與經(jīng)濟(jì)效益強(qiáng)聯(lián)動(dòng)的分配模型。借鑒子公司云南能投的改革經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)采用“利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)收益率、人工成本利潤(rùn)率”三大效益指標(biāo)作為核定依據(jù)，形成“效益增工資增、效益降工資降”的剛性綁定機(jī)制。2020年云南能投人工成本利潤(rùn)率達(dá)165.05%，人事費(fèi)用率僅1.34%，顯著優(yōu)于行業(yè)均值，員工收入三年復(fù)合增長(zhǎng)率超10%。這一機(jī)制突破了傳統(tǒng)按人頭核定總額的模式，賦予企業(yè)在增員不增總額、減員不減總額框架下的靈活調(diào)配空間。
市場(chǎng)化運(yùn)作還體現(xiàn)在行業(yè)對(duì)標(biāo)與動(dòng)態(tài)調(diào)整上。根據(jù)云南省《關(guān)于改革國(guó)有企業(yè)工資決定機(jī)制的實(shí)施意見(jiàn)》，集團(tuán)設(shè)置工資波動(dòng)封頂保底線：當(dāng)效益波動(dòng)導(dǎo)致工資增減幅超20%時(shí)，實(shí)際調(diào)整幅度控制在20%以內(nèi)。此舉既避免分配失控，又保障員工基本權(quán)益。針對(duì)金融、能源、基建等不同板塊，參考行業(yè)分位值設(shè)定差異化薪酬錨點(diǎn)。例如金融業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)高管年薪差距可達(dá)10倍以上，核心技術(shù)崗薪酬對(duì)標(biāo)科技企業(yè)75分位，凸顯稀缺人才的市場(chǎng)化定價(jià)原則。
二、差異化分配與績(jī)效考核體系
集團(tuán)采用三級(jí)掛鉤約束實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)激勵(lì)。第一級(jí)將整體工資總額與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)綁定；第二級(jí)設(shè)定總部中層薪酬為下屬公司班子均薪的85%（正職）、副職為正職的80%；第三級(jí)要求子公司高管績(jī)效年薪占比不低于60%，且正職年薪上限為集團(tuán)人均工資9.2倍。這一設(shè)計(jì)打破“大鍋飯”模式，使核心管理層薪酬既反映貢獻(xiàn)又受制于整體分配公平性。
績(jī)效評(píng)估則采用“雙維度穿透考核”。業(yè)務(wù)單元考核中，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)權(quán)重占60%，黨建、廉政、管理評(píng)價(jià)等綜合指標(biāo)占40%。考核結(jié)果直接轉(zhuǎn)換成績(jī)效兌現(xiàn)系數(shù)：優(yōu)秀單元按110%兌現(xiàn)，基本稱職單元僅兌60%。對(duì)連續(xù)業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)者實(shí)施“紅黃牌督辦制”，上半年利潤(rùn)完成率低于70%掛黃牌，全年低于70%掛紅牌，累計(jì)約談企業(yè)50余戶次。同時(shí)設(shè)立超額利潤(rùn)分享機(jī)制，允許對(duì)超額完成利潤(rùn)目標(biāo)的子公司按10%計(jì)提貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。2018年以來(lái)，通過(guò)該機(jī)制核增獎(jiǎng)勵(lì)4700萬(wàn)元，核減低效單位工資2000萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)資源向高效板塊流動(dòng)。
表：云投集團(tuán)核心崗位薪酬結(jié)構(gòu)示例
| 崗位類(lèi)別 | 固定薪資占比 | 績(jī)效浮動(dòng)依據(jù) | 行業(yè)對(duì)標(biāo)分位 |
||-|-|-|
| 高管團(tuán)隊(duì) | ≤40% | 凈資產(chǎn)收益率、戰(zhàn)略目標(biāo) | 金融業(yè)75分位 |
| 技術(shù)工程師 | 60%-70% | 項(xiàng)目投產(chǎn)效率、成本控制 | 能源業(yè)65分位 |
| 管培生 | 80% | 輪崗考核、發(fā)展?jié)摿?| 區(qū)域畢業(yè)生市場(chǎng)中位 |
三、戰(zhàn)略協(xié)同與行業(yè)特性適配
薪酬設(shè)計(jì)緊密服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略定位。作為云南省綠色能源、跨境基建（如柬埔寨吳哥機(jī)場(chǎng)、中老鐵路）的核心投融資主體，集團(tuán)對(duì)長(zhǎng)周期項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)采用“薪酬延付+項(xiàng)目跟投”模式。例如在海外基建板塊，允許核心團(tuán)隊(duì)以績(jī)效獎(jiǎng)金參與項(xiàng)目公司股權(quán)，綁定項(xiàng)目全周期收益，緩解投資回報(bào)滯后帶來(lái)的激勵(lì)失效問(wèn)題。而對(duì)市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)充分的金融與貿(mào)易板塊（如能投化工），則加大浮動(dòng)薪酬比例，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)績(jī)效工資占比達(dá)45%以上。
面對(duì)多元化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)（涉足能源、石化、金融等7大領(lǐng)域），集團(tuán)實(shí)施分類(lèi)薪酬策略。對(duì)壟斷型業(yè)務(wù)（如電網(wǎng)運(yùn)營(yíng)），強(qiáng)調(diào)成本管控與安全指標(biāo)；對(duì)完全競(jìng)爭(zhēng)業(yè)務(wù)（如成品油貿(mào)易），重點(diǎn)考核市場(chǎng)份額與毛利；對(duì)創(chuàng)新孵化業(yè)務(wù)（如數(shù)字經(jīng)濟(jì)），設(shè)置技術(shù)成果轉(zhuǎn)化分成。尤其在石化板塊，針對(duì)“中石油、中石化壟斷下盈利模式脆弱性”的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，銷(xiāo)售崗位采用“基礎(chǔ)薪資+邊際貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)”模式，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)開(kāi)拓差異化客戶渠道。
四、挑戰(zhàn)與優(yōu)化方向
現(xiàn)行體系仍面臨資本回報(bào)與人才投入的平衡難題。集團(tuán)近三年資產(chǎn)負(fù)債率從63.74%升至68.86%，投資活動(dòng)現(xiàn)金流持續(xù)為負(fù)（2023年9月末達(dá)-17億元）。在基建、能源項(xiàng)目密集投資期，薪酬資源需更精準(zhǔn)傾斜：一方面，對(duì)水電等核心利潤(rùn)源（貢獻(xiàn)投資收益77億元）的核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)加大保留激勵(lì)；對(duì)貿(mào)易等應(yīng)收款高企板塊（2023年應(yīng)收款超130億元），優(yōu)化回款指標(biāo)在銷(xiāo)售薪酬中的權(quán)重，防范現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)。
子公司治理水平差異也制約薪酬效能。部分參股企業(yè)（如紅塔證券、富滇銀行）雖貢獻(xiàn)豐厚分紅，但集團(tuán)對(duì)其管理層薪酬干預(yù)有限。建議通過(guò)“公司章程修訂+董事會(huì)議案權(quán)”完善治理穿透，在金融板塊試點(diǎn)“ROE與風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后收益”雙維度考核，強(qiáng)化資本回報(bào)約束。同時(shí)參考國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，設(shè)立產(chǎn)業(yè)基金跟投機(jī)制，允許管理團(tuán)隊(duì)以薪酬參與定向投資，深化風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。
改革深化路徑
云投集團(tuán)的薪酬變革本質(zhì)是國(guó)有資本從“管資產(chǎn)”向“管資本”轉(zhuǎn)型的縮影。其經(jīng)驗(yàn)表明：市場(chǎng)化決定機(jī)制（如效益聯(lián)動(dòng)、行業(yè)對(duì)標(biāo)）解決了資源配置效率問(wèn)題；差異化考核（如分類(lèi)考核、超額分享）激活了微觀主體活力；而戰(zhàn)略適配性（如長(zhǎng)周期項(xiàng)目跟投）則保障了長(zhǎng)期投資布局。未來(lái)改革需向三方面深化：一是建立“資本成本分?jǐn)偂睓C(jī)制，將EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）納入薪酬核算，真實(shí)反映權(quán)益資本回報(bào)；二是擴(kuò)大崗位價(jià)值評(píng)估覆蓋面，覆蓋柬埔寨、老撾等海外項(xiàng)目當(dāng)?shù)毓蛦T，提升國(guó)際化人力資源管理水平；三是探索數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過(guò)人力資本數(shù)據(jù)分析平臺(tái)動(dòng)態(tài)優(yōu)化分配效能。
薪酬體系最終需服務(wù)于省級(jí)國(guó)有資本的戰(zhàn)略使命——云投集團(tuán)作為云南省鐵路、能源、跨境基建的關(guān)鍵載體，其薪酬機(jī)制不僅要吸引人才，更要成為優(yōu)化資本布局、培育新興產(chǎn)業(yè)、防范重大風(fēng)險(xiǎn)的杠桿工具。這要求薪酬管理從“成本中心”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略資本運(yùn)營(yíng)中心”，真正驅(qū)動(dòng)國(guó)有資本向關(guān)系云南現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)體系建設(shè)的核心領(lǐng)域聚攏。
轉(zhuǎn)載：http://runho.cn/zixun_detail/408110.html