伊利集團(tuán)的薪酬管理體系不僅是其“卓越價(jià)值創(chuàng)造者為本”理念的具象化實(shí)踐，更是支撐企業(yè)從中國(guó)乳業(yè)龍頭邁向全球乳業(yè)五強(qiáng)的重要引擎。這一體系以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楦ㄟ^(guò)多元化激勵(lì)設(shè)計(jì)、全鏈條治理機(jī)制和動(dòng)態(tài)優(yōu)化邏輯，實(shí)現(xiàn)了人才活力激發(fā)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的深度耦合，為行業(yè)提供了兼具創(chuàng)新性與普適性的管理范式。
戰(zhàn)略導(dǎo)向與設(shè)計(jì)原則
伊利的薪酬體系始終服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，其設(shè)計(jì)遵循五大核心原則：
1. 價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向：薪酬分配與崗位價(jià)值貢獻(xiàn)直接掛鉤。伊利采用國(guó)際通行的崗位價(jià)值評(píng)估方法（IPE），從知識(shí)技能、溝通難度、工作復(fù)雜性等維度量化崗位價(jià)值，將全崗位劃分為技術(shù)類(lèi)（5層級(jí)）與管理類(lèi)（7層級(jí)），每層級(jí)設(shè)6個(gè)級(jí)差（A1-A6），形成“價(jià)值評(píng)估→層級(jí)定位→薪酬匹配”的科學(xué)鏈條。
2. 績(jī)效強(qiáng)關(guān)聯(lián)性：浮動(dòng)薪酬占比隨責(zé)任增大而提升。高管績(jī)效年薪占比可達(dá)70%，基層員工績(jī)效工資與季度/月度考核直接聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)“多創(chuàng)造、多貢獻(xiàn)、多分享”的分配邏輯。這一機(jī)制使伊利在2024年行業(yè)下行期仍保持34.03%的毛利率，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流同比增長(zhǎng)18.86%。
3. 市場(chǎng)化與公平性平衡：薪酬水平參考地區(qū)勞動(dòng)力市場(chǎng)指導(dǎo)價(jià)，并向?qū)＞厝瞬艃A斜。通過(guò)薪酬透明化程序（公開(kāi)薪酬等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、允許薪酬討論）減少分配不公，呼應(yīng)中山大學(xué)黃文諾教授關(guān)于“透明化推動(dòng)薪酬壓縮向隱性契約轉(zhuǎn)移”的研究發(fā)現(xiàn)。
多維薪酬結(jié)構(gòu)解析
1. 復(fù)合薪酬構(gòu)成與差異化激勵(lì)
伊利薪酬涵蓋四類(lèi)核心要素：
表：伊利高管薪酬結(jié)構(gòu)示例（2024年）
| 項(xiàng)目 | 計(jì)算公式 | 占比 | 行權(quán)條件 |
||--|-
| 基本年薪 | C?=C???(1+(YR???+LR???)/2) | 30%-50% | 按月發(fā)放 |
| 績(jī)效年薪 | F=Y(1+YR)Z+L(1+LR)Z (Z=0.0001) | 50%-70% | 凈利潤(rùn)/營(yíng)收增長(zhǎng)率達(dá)標(biāo) |
| 長(zhǎng)期激勵(lì) | 限制性股票 | 可變 | ROE≥20%，分紅率70%+ |
2. 核心人才重點(diǎn)激勵(lì)
針對(duì)高管與科研技術(shù)骨干，伊利構(gòu)建“短期+中期+長(zhǎng)期”三層激勵(lì)網(wǎng)：
制度保障與治理機(jī)制
1. 三權(quán)分立的治理架構(gòu)
薪酬決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)分離：
2. 動(dòng)態(tài)調(diào)整與約束機(jī)制
體系優(yōu)化與未來(lái)挑戰(zhàn)
當(dāng)前成效與行業(yè)標(biāo)桿性
伊利薪酬體系已獲國(guó)際認(rèn)可：2024年蟬聯(lián)“中國(guó)杰出雇主”與“DEI雇主50強(qiáng)”，員工滿意度提升帶動(dòng)人均產(chǎn)值居行業(yè)首位。其核心經(jīng)驗(yàn)在于：
> “將價(jià)值回報(bào)與組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效緊密關(guān)聯(lián)，通過(guò)物質(zhì)與非物資激勵(lì)雙軌并行，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共成長(zhǎng)”。
待解挑戰(zhàn)與優(yōu)化方向
1. 透明化與隱性不公的平衡：據(jù)黃文諾研究，薪酬透明化可能促使管理者通過(guò)個(gè)性化契約（I-deals）制造隱性差距，伊利需強(qiáng)化薪酬委員會(huì)對(duì)差異化分配的審查；
2. 行業(yè)波動(dòng)下的薪酬韌性：2024年乳業(yè)需求疲軟導(dǎo)致伊利營(yíng)收降8.24%，但研發(fā)費(fèi)用反增2.33%，未來(lái)需建立“利潤(rùn)儲(chǔ)備池”平滑績(jī)效薪酬波動(dòng)；
3. 全球化薪酬整合：海外子公司（如新西蘭Westland）薪酬標(biāo)準(zhǔn)尚未與集團(tuán)完全接軌，需構(gòu)建跨文化薪酬平衡機(jī)制。
構(gòu)建面向未來(lái)的薪酬生態(tài)
伊利的薪酬管理體系以戰(zhàn)略匹配性、結(jié)構(gòu)多元性、治理嚴(yán)謹(jǐn)性為核心優(yōu)勢(shì)，成為其穿越行業(yè)周期的組織韌性之源。未來(lái)，企業(yè)需在三個(gè)維度持續(xù)進(jìn)化：
1. 深化數(shù)智化賦能：利用大數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)校準(zhǔn)崗位價(jià)值系數(shù)，如參考MSCI ESG評(píng)級(jí)優(yōu)化薪酬環(huán)保指標(biāo)權(quán)重；
2. 強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)機(jī)制：推廣利潤(rùn)分享計(jì)劃（如蒙牛“合伙人制度”），降低固定薪酬占比以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)；
3. 構(gòu)建全球薪酬坐標(biāo)系：參考雀巢、達(dá)能等巨頭的區(qū)域補(bǔ)償模型，實(shí)現(xiàn)新興市場(chǎng)與發(fā)達(dá)市場(chǎng)薪酬公平性。
正如伊利“春雨計(jì)劃”所昭示的——薪酬不僅是成本，更是滋養(yǎng)組織活力的雨露。唯有將人才價(jià)值置于戰(zhàn)略高地，方能在全球乳業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)領(lǐng)跑。
> 案例啟示：伊利三次股權(quán)激勵(lì)的演變（2006寬松→2016爭(zhēng)議→2019嚴(yán)格）表明：成功的薪酬設(shè)計(jì)需平衡股東、員工與企業(yè)三方利益，過(guò)低的行權(quán)門(mén)檻（如2016年ROE僅12%）易引發(fā)市場(chǎng)質(zhì)疑，而挑戰(zhàn)性目標(biāo)（如2019年ROE≥20%）才能真正驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造。
轉(zhuǎn)載：http://runho.cn/zixun_detail/408153.html