在中國乳業(yè)競爭白熱化與消費(fèi)升級(jí)的雙重背景下，薪酬管理不僅是企業(yè)吸引人才的核心工具，更是驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略落地與可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵引擎。作為亞洲乳業(yè)龍頭，伊利集團(tuán)的薪酬體系融合了市場(chǎng)競爭力、績效剛性、員工關(guān)懷與長期激勵(lì)等多重維度，形成了一套兼具行業(yè)特色與管理深度的復(fù)雜系統(tǒng)。本文將從戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)分解、高管激勵(lì)、績效聯(lián)動(dòng)及員工福祉五個(gè)層面，解析伊利薪酬管理的實(shí)踐邏輯與挑戰(zhàn)。
一、薪酬戰(zhàn)略：價(jià)值導(dǎo)向與市場(chǎng)適配
伊利薪酬體系以“價(jià)值創(chuàng)造”和“公平性” 為雙重基石。根據(jù)《伊利集團(tuán)薪酬與績效管理設(shè)計(jì)方案》，其分配原則明確強(qiáng)調(diào)：薪酬需匹配崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)度，通過知識(shí)技能、溝通復(fù)雜度、職責(zé)范圍等要素綜合評(píng)估崗位價(jià)值，確保內(nèi)部公平性。薪酬水平參考鄭州地區(qū)勞動(dòng)力市場(chǎng)指導(dǎo)價(jià)，并向?qū)＞匦氯瞬艃A斜，體現(xiàn)外部競爭性。
在結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上，伊利采用“雙軌制”崗位分類：技術(shù)類崗位劃分為專家級(jí)至員級(jí)5個(gè)層級(jí)，管理類崗位則細(xì)分為總裁級(jí)至員級(jí)7個(gè)層級(jí)，每層級(jí)設(shè)6檔級(jí)差（A1-A6）。這種精細(xì)化分層使薪酬與職級(jí)、能力緊密掛鉤，同時(shí)通過崗位價(jià)值評(píng)估體系（自評(píng)、上級(jí)測(cè)評(píng)、薪酬委員會(huì)三方匯評(píng)）動(dòng)態(tài)校準(zhǔn)崗位價(jià)值。該設(shè)計(jì)既滿足大型集團(tuán)職級(jí)規(guī)范化的需求，也為技術(shù)人才提供了與管理序列并行的晉升通道。
二、薪酬結(jié)構(gòu)：多元組合與彈性激勵(lì)
伊利員工的薪酬構(gòu)成呈現(xiàn)“固定+浮動(dòng)+福利”的三元模式：
值得注意的是，伊利薪酬的彈性設(shè)計(jì)具有強(qiáng)績效關(guān)聯(lián)特征。例如，非生產(chǎn)人員績效工資按季度考核兌現(xiàn)，高管則按季考核、年終發(fā)放，延遲兌現(xiàn)綁定長期貢獻(xiàn)。浮動(dòng)薪酬的占比差異凸顯了“責(zé)任越大、激勵(lì)越強(qiáng)”的原則——基層員工固定收入占比高以保障穩(wěn)定性，而高管薪酬中績效部分占比提升，與企業(yè)效益深度綁定。
三、高管激勵(lì)：績效綁定與股東回報(bào)爭議
伊利高管薪酬體系突出業(yè)績對(duì)賭與股權(quán)分紅雙輪驅(qū)動(dòng)。以董事長潘剛為例，2024年其稅前薪酬達(dá)1974.22萬元，雖同比降9.4%，但仍居A股高管薪酬榜第四位，并持有2.87億股股份，年度分紅達(dá)3.5億元。近五年其累計(jì)薪酬與分紅總額超10億元，成為中國乳業(yè)“天價(jià)薪酬”的典型代表。
高薪背后存在顯著爭議：
一方面，薪酬與業(yè)績呈現(xiàn)階段性背離。2024年伊利營收下滑8.24%、扣非凈利潤暴跌40%，但潘剛薪酬降幅（9.4%）小于利潤降幅，且分紅比例高達(dá)91.29%。高分紅加劇了資金鏈壓力——公司貨幣資金減少41%，短期借款達(dá)363.55億元，負(fù)債率升至62.91%。批評(píng)者指出，管理層通過股權(quán)質(zhì)押（潘剛質(zhì)押股比近70%）與高分紅套現(xiàn)，可能損害企業(yè)長期投資能力。
四、績效管理：剛性考核與強(qiáng)制分布
伊利將薪酬發(fā)放與績效考核深度捆綁，建立了一套分層量化、結(jié)果強(qiáng)制排序的評(píng)估體系：
以奶粉事業(yè)部為例，績效考核內(nèi)容分為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI，占60-80%）、關(guān)鍵管理目標(biāo)（KMO，占10-30%）、職責(zé)履行（占10%）。銷售崗位重銷量與毛利達(dá)成率，管理層則側(cè)重戰(zhàn)略創(chuàng)新與團(tuán)隊(duì)發(fā)展。這種“業(yè)績合同”式管理確保薪酬激勵(lì)與戰(zhàn)略目標(biāo)高度對(duì)齊，但強(qiáng)制排序可能引發(fā)內(nèi)部競爭過度、協(xié)作弱化等問題。
五、員工關(guān)懷：共富機(jī)制與長效福利
除經(jīng)濟(jì)報(bào)酬外，伊利通過普惠性福利與精準(zhǔn)幫扶提升員工獲得感：
伊利注重員工發(fā)展權(quán)，通過“伊利商學(xué)院”等平臺(tái)提供培訓(xùn)，并將學(xué)習(xí)成長納入績效考核（如Q12調(diào)查中“過去一年我有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長”占比12%）。這種“薪酬-成長-關(guān)懷”三位一體模式，使伊利獲評(píng)“全國和諧勞動(dòng)關(guān)系示范企業(yè)”，32家下屬單位獲各級(jí)和諧勞動(dòng)關(guān)系認(rèn)證。
總結(jié)與建議
伊利集團(tuán)的薪酬管理體系融合了戰(zhàn)略導(dǎo)向的崗位評(píng)估、強(qiáng)績效關(guān)聯(lián)的浮動(dòng)設(shè)計(jì)、極具爭議的高管激勵(lì)及人本主義的員工關(guān)懷，成為其管理復(fù)雜性與行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的縮影。其核心優(yōu)勢(shì)在于：薪酬分層精準(zhǔn)匹配崗位價(jià)值、績效剛性傳導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)、福利體系增強(qiáng)組織凝聚力。高管天價(jià)薪酬與業(yè)績下滑的背離、強(qiáng)制排序可能引發(fā)的內(nèi)部博弈、高分紅與負(fù)債增長的矛盾，均為其可持續(xù)性埋下隱憂。
未來優(yōu)化方向可從三方面展開：
1. 重構(gòu)高管激勵(lì)邏輯：將分紅比例與研發(fā)投入、現(xiàn)金流健康度等長期指標(biāo)綁定，避免短期套利；
2. 彈性化績效考核：在強(qiáng)制分布中增加團(tuán)隊(duì)協(xié)作權(quán)重，平衡競爭與共生關(guān)系；
3. 強(qiáng)化薪酬透明度：參照伊利諾伊州新法（2025年生效），在招聘中公開崗位薪酬范圍，提升外部信任。
薪酬管理的本質(zhì)是價(jià)值分配的正義。伊利作為行業(yè)標(biāo)桿，其體系既折射了中國乳業(yè)市場(chǎng)化激勵(lì)的成熟度，也揭示了資本與人力、短期與長期、個(gè)體與集體平衡的永恒命題。唯有在效率與公平、股東與員工、增長與責(zé)任間尋求動(dòng)態(tài)均衡，方能在行業(yè)寒冬中筑牢人才防線，為復(fù)蘇積蓄能量。
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