在中國乳業(yè)競爭格局中，伊利的可持續(xù)發(fā)展不僅源于產(chǎn)品創(chuàng)新與渠道優(yōu)勢，其薪酬管理體系更是支撐戰(zhàn)略落地、驅(qū)動(dòng)組織效能的核心引擎。2024年，伊利在營收同比下降8.24%的背景下，研發(fā)投入逆勢增長2.3%，達(dá)8.7億元，這一矛盾現(xiàn)象恰恰揭示了其薪酬機(jī)制與戰(zhàn)略目標(biāo)的深度綁定——通過精準(zhǔn)的價(jià)值分配激發(fā)創(chuàng)新活力，在行業(yè)寒冬中構(gòu)筑技術(shù)護(hù)城河。本文將從戰(zhàn)略適配性、體系架構(gòu)、高管激勵(lì)、挑戰(zhàn)優(yōu)化四個(gè)維度，解析伊利薪酬管理的多層級(jí)設(shè)計(jì)邏輯及其實(shí)踐啟示。
一、戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬設(shè)計(jì)原則
伊利薪酬體系的核心在于與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的高度協(xié)同。根據(jù)《伊利集團(tuán)薪酬與績效管理設(shè)計(jì)方案》，薪酬分配遵循五大原則：價(jià)值導(dǎo)向、公平性、績效導(dǎo)向、市場化及激勵(lì)性。在價(jià)值導(dǎo)向?qū)用妫晾捎脥徫粌r(jià)值評(píng)估工具，根據(jù)知識(shí)技能、工作復(fù)雜度、監(jiān)督職責(zé)等維度量化崗位貢獻(xiàn)，確保核心崗位薪酬資源傾斜。例如，技術(shù)崗位劃分為專家級(jí)至員級(jí)5個(gè)層級(jí)，管理崗擴(kuò)展至7個(gè)層級(jí)，每層級(jí)設(shè)6檔級(jí)差（A1-A6），形成“崗位基本工資=薪酬層級(jí)系數(shù)×基本單元值(K)”的公式化計(jì)算模型。
績效強(qiáng)掛鉤機(jī)制則體現(xiàn)為浮動(dòng)薪酬占比的差異化設(shè)計(jì)。管理層及技術(shù)骨干的績效工資占比顯著提升，如副經(jīng)理以上人員績效工資按季考核、年終發(fā)放，此舉將短期業(yè)績與長期價(jià)值創(chuàng)造結(jié)合。2024年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)印證了該機(jī)制的有效性：盡管行業(yè)整體承壓，伊利毛利率逆勢提升131個(gè)基點(diǎn)至34.03%，經(jīng)營現(xiàn)金流增長18.86%，證明薪酬激勵(lì)對運(yùn)營效率的驅(qū)動(dòng)作用。
二、多維度薪酬架構(gòu)與動(dòng)態(tài)管理
伊利薪酬結(jié)構(gòu)采用“崗位基本工資+績效工資+職務(wù)消費(fèi)+補(bǔ)助福利”四元模型，各部分功能明確：
動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制涵蓋整體與個(gè)別兩類路徑：
三、高管激勵(lì)與長期價(jià)值綁定
伊利高管薪酬體系凸顯風(fēng)險(xiǎn)收益對等原則。董事長潘剛2024年薪酬達(dá)1974萬元，占董監(jiān)高薪酬總額的54%，該設(shè)計(jì)基于其雙重角色（董事長兼總裁）及業(yè)績責(zé)任?？v向看，其近五年薪酬總額達(dá)1.12億元，高薪背后是業(yè)績對賭：2024年伊利全球乳業(yè)排名維持前五，亞洲第一地位未受營收下滑動(dòng)搖。
更關(guān)鍵的長期綁定在于股權(quán)分紅機(jī)制。潘剛持有2.87億股，2024年分紅收益達(dá)3.5億元，日均進(jìn)賬超101萬元。這種“現(xiàn)金薪酬+股權(quán)收益”組合構(gòu)成金色（Golden Handcuffs）：
四、挑戰(zhàn)與優(yōu)化方向
當(dāng)前體系面臨三重矛盾：
1. 薪酬差距與內(nèi)部公平性挑戰(zhàn)
高管與員工薪酬鴻溝顯著。潘剛年度總收入（薪酬+分紅）達(dá)3.7億元，而新入職本科生月薪僅1800元。盡管伊利通過技術(shù)崗職級(jí)帶寬（五層級(jí)六檔差）試圖彌合差距，但基層員工薪酬競爭力仍顯不足——2024年蒙牛、光明人均薪酬分別下調(diào)9.8%和5.3%，行業(yè)普降背景下伊利基層留存率能否維持存疑。
2. 績效掛鉤的邊際效應(yīng)遞減
浦銀國際指出，伊利銷售費(fèi)用率連續(xù)三個(gè)季度上升，印證“業(yè)績下滑→費(fèi)用收縮→市場投入減少→收入承壓”的惡性循環(huán)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)業(yè)績達(dá)成難度持續(xù)加大時(shí)，績效工資的激勵(lì)效果可能弱化，需探索非物質(zhì)激勵(lì)（如職業(yè)發(fā)展通道、創(chuàng)新孵化平臺(tái)）的補(bǔ)充價(jià)值。
3. ESG趨勢下的薪酬外延拓展
伊利“WISH 2030”體系要求將員工價(jià)值領(lǐng)先納入戰(zhàn)略，但現(xiàn)行薪酬框架對ESG指標(biāo)融合不足。參考GRI標(biāo)準(zhǔn)，可增設(shè)可持續(xù)發(fā)展關(guān)聯(lián)指標(biāo)：
結(jié)論：從交易型薪酬到價(jià)值共創(chuàng)型分配
伊利薪酬體系的核心競爭力在于戰(zhàn)略適配性與動(dòng)態(tài)糾偏能力——通過崗位價(jià)值量化、固浮比分層、股權(quán)綁定實(shí)現(xiàn)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)對等，支撐其在2024年行業(yè)低谷中維持技術(shù)投入與全球地位。隨著ESG治理與共同富裕政策深化，單一業(yè)績導(dǎo)向的薪酬模式需向三維平衡演進(jìn)：
1. 經(jīng)濟(jì)維度：優(yōu)化高管分紅比例，平衡股東回報(bào)與研發(fā)儲(chǔ)備；
2. 社會(huì)維度：建立基層薪酬托底機(jī)制，參考司齡工資累進(jìn)設(shè)計(jì)增設(shè)績效累進(jìn)系數(shù)；
3. 環(huán)境維度：將碳足跡減排、綠色包裝等指標(biāo)納入部門考核。
未來研究可深入探析：
跨世代激勵(lì)偏好：Z世代員工對即時(shí)激勵(lì)、彈性福利的需求如何重塑傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)。伊利案例印證：薪酬管理不僅是成本控制工具，更是戰(zhàn)略解碼器——當(dāng)薪酬體系與可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)共振時(shí)，企業(yè)方能穿越周期，實(shí)現(xiàn)“全面價(jià)值領(lǐng)先”的*愿景。
轉(zhuǎn)載：http://runho.cn/zixun_detail/408163.html