在競爭激烈的飲料行業(yè)，元氣森林憑借“無糖氣泡水”異軍突起，其背后的薪酬管理體系如同隱藏的發(fā)動機，驅動著這家年輕企業(yè)從互聯(lián)網(wǎng)基因向傳統(tǒng)快消巨頭的轉型。當2023年公司戰(zhàn)略轉向“回歸傳統(tǒng)”，其薪酬結構也悄然經(jīng)歷著深刻變革——從早期互聯(lián)網(wǎng)化的高彈性激勵，到融合渠道伙伴的“共建業(yè)代”模式，再到嚴控貪腐的高壓線制度。這套不斷演化的薪酬機制，不僅折射出新消費品牌組織變革的陣痛，更揭示了創(chuàng)新型企業(yè)如何在效率與公平、短期業(yè)績與長期發(fā)展中尋找平衡的藝術。
薪酬結構與行業(yè)競爭力
元氣森林的薪酬體系呈現(xiàn)出明顯的“雙軌制”特征。核心研發(fā)與總部崗位采用高競爭力薪酬：北京地區(qū)崗位平均薪酬達22.3K，本科畢業(yè)生起薪22K，顯著高于北京快消行業(yè)平均的16.3K及飲料細分領域的14.3K。這種溢價在高端崗位尤為突出，如供應鏈規(guī)劃崗月薪達40-70K，副總經(jīng)理崗位甚至高達50K。高薪策略直指*人才爭奪——2023年產(chǎn)品孵化部重組后，8個獨立研發(fā)團隊的核心成員多來自互聯(lián)網(wǎng)與科技公司，其薪酬結構包含高固定工資+創(chuàng)新項目分紅。
然而在銷售與生產(chǎn)端，薪酬則深度綁定業(yè)績與成本控制。銷售培訓生（青苗計劃）采用“基本工資+補貼+業(yè)績獎金”模式，綜合收入6K-12K，浮動占比超40%。工廠技工類崗位薪酬集中于6-8K區(qū)間，通過“月度效能獎金”調(diào)節(jié)產(chǎn)能。這種分化凸顯戰(zhàn)略取舍：將高薪資源集中于產(chǎn)品創(chuàng)新與數(shù)字化等核心能力建設，而在可標準化領域保持彈性。值得注意的是，2024年銷售體系推廣“共建業(yè)代”模式后，公司承擔60%-70%的業(yè)代薪資，既緩解經(jīng)銷商人力成本壓力，又強化終端控制力。
績效聯(lián)動與激勵創(chuàng)新
元氣森林的績效體系帶有鮮明的互聯(lián)網(wǎng)試錯基因。唐彬森曾坦言：“好產(chǎn)品是試出來的，獎勵就該事后追溯”。典型如燃茶團隊因“改變公司命運”獲得股權激勵；新品孵化部門則享有年度數(shù)千萬試錯預算，產(chǎn)品上市前需經(jīng)10人盲測購買驗證。這種強結果導向使創(chuàng)新回報周期拉長——慢熬系列研發(fā)歷時2年，團隊經(jīng)歷150次配方調(diào)整才獲市場認可。
但過度業(yè)績導向也曾引發(fā)渠道管理危機。2022年省區(qū)為完成銷售目標，向經(jīng)銷商壓貨導致竄貨亂價，櫻花白葡萄味氣泡水因過期滯銷令經(jīng)銷商損失慘重。糾偏始于2023年范軍掌舵銷售體系后：將考核指標從單純銷售額拆解為“終端鋪貨率+冰柜投放效率+價盤穩(wěn)定性”等多維指標，并推行“雙向訂單確認”系統(tǒng)——經(jīng)銷商需驗證產(chǎn)品明細后才收貨，避免強制壓貨。同步強化負激勵：原營銷高管謝丹陽因設立關聯(lián)經(jīng)銷商侵占利益，被司法立案并列入黑名單，彰顯“損害伙伴利益零容忍”原則。
組織變革中的薪酬策略轉型
當元氣森林從“互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新公司”轉向“中國食品飲料企業(yè)”，其薪酬體系也在傳統(tǒng)與創(chuàng)新的碰撞中重構。2023年架構調(diào)整后，高管薪酬明顯向渠道深耕傾斜：分管營銷的老將Max晉升合伙人，主導“八大戰(zhàn)區(qū)”改革；而原行銷負責人因過度依賴流量打法卸任。在終端層面，“共建業(yè)代”模式本質(zhì)是渠道費用再分配：公司承擔業(yè)代大部分薪資及社保，經(jīng)銷商提供本地化管理，2024年該模式已覆蓋新增1000個終端崗位。
薪酬成本控制則體現(xiàn)在精細化運營上。盡管赤蘚糖醇成本比阿斯巴甜高40倍，無菌生產(chǎn)線投入超2000萬/條，但人力成本率嚴控在行業(yè)基準內(nèi)。通過薪人薪事系統(tǒng)實現(xiàn)全集團薪酬自動化核算，入職流程效率提升80%，異動信息實時同步架構。在渠道費用高企的背景下（2024年計劃新增3.2萬臺冰柜），銷售團隊人均效能成為關鍵指標——石家莊縣城經(jīng)銷商反饋，元氣森林產(chǎn)品動銷周期8-10天，遠慢于可口可樂的1天，這倒逼業(yè)代激勵更側重終端動銷而非鋪貨量。
數(shù)字化與合規(guī)管理
元氣森林的薪酬合規(guī)建立在三重數(shù)字化基座上。組織層面，薪人薪事系統(tǒng)支持分子公司權限分立，超管與分管權限層級分明，杜絕了早期“省區(qū)擅自調(diào)薪”的漏洞。流程層面，從算薪到申報全流程在線化，配合《收受禮品管理規(guī)定》《貪腐舉報獎勵制度》等內(nèi)控文件，2023年稽查小組通過數(shù)據(jù)比對發(fā)現(xiàn)多起渠道費用異常。員工服務層面，APP自助功能覆蓋95%查詢場景，減少HR事務性工作50%。
但系統(tǒng)賦能需匹配文化變革。唐彬森在2024年內(nèi)部信強調(diào)：“回歸對伙伴的尊重，才是商業(yè)的本質(zhì)”。為此將廉潔條款納入薪酬體系：員工需承諾不設立關聯(lián)供應商，違規(guī)者取消全年獎金并追責。同時設立“產(chǎn)品改變命運獎”等正向激勵，2023年頒發(fā)對象從研發(fā)崗延伸至渠道經(jīng)理——一位協(xié)助優(yōu)化冰柜耗電模型的業(yè)代獲20萬元創(chuàng)新獎金。這種“高壓線+星火計劃”的組合，使薪酬不僅是成本工具，更成為價值觀傳導介質(zhì)。
現(xiàn)存矛盾與優(yōu)化路徑
當前體系的顯著痛點在于薪酬差距與增長瓶頸。北京總部本科起薪22K，而占比72%的銷售崗中56.6%月薪僅6-10K。這種分化導致終端人員流動率高——某區(qū)域業(yè)代年度離職率達35%，主因是“薪資浮動過大，家庭支出難以規(guī)劃”。研發(fā)高投入尚未完全兌現(xiàn)回報：2024年氣泡水市場份額較2022年下降1%，新品慢熬系列因定價6元/瓶在下沉市場遇冷，影響研發(fā)團隊獎金池。
未來優(yōu)化需突破三重平衡：
1. 彈性與穩(wěn)定性的再平衡：參考農(nóng)夫山泉“基礎提成+渠道建設獎”模式，增加銷售崗保底收入占比。針對已婚業(yè)代試點家庭醫(yī)療保險，降低流動性。
2. 研發(fā)產(chǎn)出評估改革：對長周期項目（如2年研發(fā)的慢熬系列）設置階段性里程碑獎勵，避免人才因短期收益波動流失。
3. 渠道伙伴深度捆綁：將經(jīng)銷商利潤增長納入大區(qū)負責人考核指標，共建業(yè)代薪資增速需同步終端動銷率（如石家莊區(qū)域需壓縮補貨周期至5天內(nèi)）。
元氣森林的薪酬體系演進映射了中國新消費品牌的成長陣痛：從互聯(lián)網(wǎng)式的“爆款激勵”走向快消行業(yè)所需的“系統(tǒng)化治理”。其核心經(jīng)驗在于——以高薪鎖定關鍵創(chuàng)新人才，用彈性激勵激活渠道神經(jīng)末梢，通過數(shù)字化筑牢合規(guī)底線。但隱憂猶存：當2024年傳統(tǒng)巨頭以更高毛利空間爭奪終端冰柜位時，元氣森林能否在薪酬包中擠出渠道溢價？當“減糖”從差異化賣點變?yōu)樾袠I(yè)標配時，天價研發(fā)投入又能否持續(xù)換來超額回報？
未來破局點或許在于“薪酬杠桿”的精細化運作：將渠道成本節(jié)約（如智能冰柜的耗電優(yōu)化）反哺終端業(yè)代薪資；把新品利潤分成對象從研發(fā)團隊延伸至動銷最快的經(jīng)銷商；用股權激勵替代部分現(xiàn)金薪酬緩解現(xiàn)金流壓力。唯有如此，這家曾定義氣泡水的公司，方能再次定義新消費時代的人效革命。
轉載：http://runho.cn/zixun_detail/408327.html