當前，國有企業(yè)改革已邁入深化提升的關(guān)鍵階段，薪酬與績效管理作為激發(fā)內(nèi)生活力的核心引擎，正經(jīng)歷從“量”到“質(zhì)”的系統(tǒng)性重構(gòu)。在市場化經(jīng)營與中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的雙重邏輯下，傳統(tǒng)“一刀切”的分配模式逐漸讓位于與效益聯(lián)動、與價值創(chuàng)造匹配的動態(tài)機制。國家電投東北公司的實踐表明，一線職工收入增幅比管理崗高10%后，勞動生產(chǎn)率提升12%；而成都部分市屬國企高管年薪超百萬的案例，則凸顯了業(yè)績導向的薪酬差異化正成為吸引核心人才的市場化選擇。這些探索不僅關(guān)乎分配公平，更承載著將“人才紅利”轉(zhuǎn)化為“創(chuàng)新動能”的戰(zhàn)略使命。
薪酬與績效聯(lián)動機制建設(shè)
薪酬總額的科學管控是國企薪酬改革的基石。桐柏縣明確規(guī)定，薪酬總額與經(jīng)濟效益實行“四掛鉤”原則：凈利潤、人均利潤、國有資本保值增值率、成本費用率成為核心聯(lián)動指標，未實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值的企業(yè)“工資總額不得增長，應(yīng)當適度下降”。建鄴區(qū)國資辦進一步提出“三指標綁定”機制——工資總額增長率按預(yù)算目標、實際經(jīng)營增長率、利潤總額增幅的孰低原則確定，確保激勵與約束并存。
聯(lián)動機制需通過預(yù)算管理實現(xiàn)動態(tài)平衡。國有企業(yè)需自主編制薪酬預(yù)算，經(jīng)財政部門核準后執(zhí)行，并遵循“增人不增總額、減人不減總額”的彈性原則。但政策亦保留靈活性：對環(huán)衛(wèi)工人、退役軍人安置等特殊因素導致的用人需求，允許核增工資總額；戰(zhàn)略性新興企業(yè)可試行周期工資總額管理，打破年度剛性約束。這種“剛性框架+彈性調(diào)節(jié)”的設(shè)計，既避免了薪酬膨脹，又為業(yè)務(wù)創(chuàng)新留出空間。
差異化考核體系構(gòu)建
崗位分類考核是破解“一刀切”的關(guān)鍵。桐柏縣將崗位劃分為管理崗與業(yè)務(wù)崗，并針對負責人、高技能人才、一線員工設(shè)置差異化薪酬結(jié)構(gòu)：企業(yè)負責人績效工資的50%與年度考核強掛鉤，中級職稱人才年薪限7萬元以內(nèi)，高級職稱可達12萬元。國家電投東北公司通過崗位價值評估，建立“以崗定薪、以技定檔、以績定獎”機制，使薪酬分配向危難險重崗位和核心技術(shù)骨干傾斜。
考核標準需兼顧定量與定性平衡。某建筑國企在職能部門考核中，曾因標準模糊導致“會議整理”等工作成果理解不一。優(yōu)化后，其對關(guān)鍵職責（如成本控制）設(shè)定量化指標（如預(yù)算偏差率≤3%），對支持性工作（如跨部門協(xié)作）則采用行為錨定法，定義“優(yōu)秀”需達成3個以上部門協(xié)同增效案例。這種分層設(shè)計既避免了過度量化成本，又減少了評價主觀性。
黨建與業(yè)務(wù)融合考評
黨建工作績效考評長期存在“重形式輕實質(zhì)”問題。南方電網(wǎng)的調(diào)研指出，傳統(tǒng)黨建考核依賴“聽匯報、查資料、搞座談”三部曲，易導致“平時放一放、考核補一補”的形式主義。更突出的矛盾在于黨建與業(yè)務(wù)“兩張皮”——某央企黨建考核權(quán)重僅占綜合績效的15%，且未與班子薪酬強關(guān)聯(lián)。
破解之道在于建立“乘數(shù)效應(yīng)”模型。南方電網(wǎng)創(chuàng)新提出：將黨建考核結(jié)果設(shè)為系數(shù)（0-1.2），乘以經(jīng)營業(yè)績得分形成最終績效。例如，業(yè)務(wù)部門利潤達標但黨建評級為B（系數(shù)0.8），則績效獎金需打八折。此機制倒逼黨組織在戰(zhàn)略決策（如投資審查）、風險管控（如廉潔審計）中發(fā)揮實質(zhì)性作用，推動“管大局”與“保落實”有機統(tǒng)一。
薪酬分配公平性保障
內(nèi)部公平需破解“倒掛”與“平均主義”矛盾。山西國企改革中，部分技術(shù)骨干薪酬低于新入職管理崗的“薪資倒掛”現(xiàn)象，引發(fā)人才流失。對此，桐柏縣要求負責人年薪不超過城鎮(zhèn)非私營單位平均工資2.5倍，同時允許高技能人才薪酬突破職級限制。國家電投東北公司則通過“寬帶薪酬”設(shè)計，使同崗位收入差最高達2倍，真正實現(xiàn)“業(yè)績升薪酬升、業(yè)績降薪酬降”。
外部公平依賴市場化對標。中智咨詢?yōu)閲Y委提供的薪酬調(diào)查服務(wù)顯示，央企高管薪酬已普遍參照行業(yè)分位值：金融類企業(yè)對標75分位，制造業(yè)對標50分位。成都城投集團2023年負責人年薪超百萬的案例，正是基于當?shù)胤康禺a(chǎn)行業(yè)90分位值設(shè)定。這種“行業(yè)對標+區(qū)域調(diào)節(jié)”的定價機制，避免了薪酬脫離市場實際。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦能
數(shù)據(jù)平臺成為精準管控的底座。*國資委績效評價中心通過搭建“薪酬數(shù)據(jù)中臺”，整合97家央企的勞動生產(chǎn)率、人工成本利潤率等指標，實現(xiàn)工資總額的動態(tài)預(yù)警。中智咨詢進一步提出“三流合一”模型：將政策文件流（如工資指導線）、企業(yè)經(jīng)營流（如凈資產(chǎn)收益率）、市場數(shù)據(jù)流（如崗位薪酬分位值）納入統(tǒng)一分析平臺，生成差異化薪酬預(yù)算建議。
智能化工具提升考核精度。用友人力資源系統(tǒng)通過YonGPT大模型構(gòu)建干部“數(shù)字畫像”，整合360度測評、項目攻堅記錄等多維數(shù)據(jù)，輔助末位調(diào)整決策。某建筑國企在引入績效考核系統(tǒng)后，職能部門協(xié)作效率的衡量從主觀評價轉(zhuǎn)為可量化的“跨部門任務(wù)響應(yīng)時效≤24小時”，使支持性工作價值顯性化。
三項制度改革深化
“能增能減”需打通薪酬、用人、晉升鏈條。2024年國資委專題推進會強調(diào)，2025年前全面推行“末等調(diào)整和不勝任退出”。實踐中，中石化易捷銷售公司建立“三掛鉤”機制：薪酬與績效考核強掛鉤（績效工資占比60%）、崗位晉升與考核排名掛鉤（前20%獲晉升資格）、退出與連續(xù)兩年末位掛鉤（后5%轉(zhuǎn)崗或解聘）。
中長期激勵是留住核心人才的關(guān)鍵。桐柏縣鼓勵國企對關(guān)鍵崗位實行市場化薪酬協(xié)議，而更多央企探索超額利潤分享、項目跟投等模式。例如，某科技型國企對科研團隊實施“項目收益分成”，科技成果轉(zhuǎn)化凈收益的15%獎勵核心團隊。此類“即期+遠期”組合激勵，避免了短期逐利行為。
國有企業(yè)薪酬與績效管理的變革，本質(zhì)是通過市場化機制再造激發(fā)“人”的價值創(chuàng)造活力。從桐柏縣的“效益聯(lián)動”框架，到南方電網(wǎng)的“黨建乘數(shù)模型”，再到國家電投的“一線傾斜實踐”，核心邏輯一以貫之：建立與貢獻匹配、與風險對稱、與戰(zhàn)略協(xié)同的分配體系。
未來改革需在三方面突破：
1. 中長期激勵機制制度化，探索科技型企業(yè)股權(quán)激勵、崗位分紅權(quán)的普適路徑；
2. 數(shù)字化績效管理閉環(huán)構(gòu)建，通過實時數(shù)據(jù)追蹤替代年終檢查，實現(xiàn)“考核在日?！保?/p>
3. 差異化考核的精細化，針對公益類、商業(yè)類、戰(zhàn)略新興類企業(yè)分類設(shè)定創(chuàng)新容錯指標。
唯有將薪酬分配從“成本支出”轉(zhuǎn)型為“人才投資”，方能在新質(zhì)生產(chǎn)力競爭中，使國企真正成為創(chuàng)新策源地與人才高地。這場改革不僅關(guān)乎分配正義，更是國有資本效能躍升的生命線。
轉(zhuǎn)載：http://runho.cn/zixun_detail/408603.html