在VUCA（波動性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性）時(shí)代，薪酬管理已從傳統(tǒng)的事務(wù)性職能升級為企業(yè)戰(zhàn)略落地的核心杠桿。愿景集團(tuán)2025年薪酬管理制度正是這一轉(zhuǎn)型的典范——它以戰(zhàn)略協(xié)同性、動態(tài)激勵(lì)性與合規(guī)治理性為錨點(diǎn)，將薪酬體系深度嵌入企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。通過差異化薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、長效激勵(lì)機(jī)制與嚴(yán)密的治理框架，該制度不僅回應(yīng)了“人才爭奪戰(zhàn)”的挑戰(zhàn)，更成為驅(qū)動組織效能提升的引擎。其創(chuàng)新實(shí)踐為現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系重構(gòu)提供了系統(tǒng)性范式參考。
戰(zhàn)略定位與設(shè)計(jì)原則
薪酬管理是連接企業(yè)戰(zhàn)略與人才效能的神經(jīng)中樞。愿景集團(tuán)在制度總則中明確，薪酬體系需服務(wù)于“拓展幸?？臻g”的企業(yè)使命，并支撐“*國際競爭力投資建設(shè)集團(tuán)”的愿景實(shí)現(xiàn)。其設(shè)計(jì)遵循兩大核心原則：
效率與公平的動態(tài)平衡。制度強(qiáng)調(diào)薪酬分配需兼顧市場競爭性與內(nèi)部公正性，既依據(jù)崗位相對價(jià)值、個(gè)人貢獻(xiàn)和市場價(jià)位確定薪酬水平，又通過人工成本利潤率、勞動分配率等指標(biāo)嚴(yán)控投入產(chǎn)出比。例如，技術(shù)崗采用技能工資制，管理崗采用職級工資制，實(shí)現(xiàn)“以崗定薪”與“以能調(diào)薪”的結(jié)合。
戰(zhàn)略傳導(dǎo)與風(fēng)險(xiǎn)防控。薪酬總額增長機(jī)制與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、勞動生產(chǎn)率掛鉤，形成“效益-薪酬”聯(lián)動模型。董事會薪酬與考核委員會對高管薪酬進(jìn)行雙重審查，確保長期激勵(lì)計(jì)劃（如股份獎(jiǎng)授）與ESG目標(biāo)協(xié)同。
差異化薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
針對多元業(yè)務(wù)場景與人才結(jié)構(gòu)，愿景集團(tuán)構(gòu)建了四維薪酬架構(gòu)：
崗位職級薪酬（決策/管理類崗位）。采用“基本工資+崗位工資+績效工資+福利+獎(jiǎng)金”模型。其中，績效工資占比達(dá)30%-40%，通過《績效考核辦法》量化評估管理效能；董事會特別設(shè)立“經(jīng)營管理獎(jiǎng)”（0.5-1萬元/月），獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略目標(biāo)超額達(dá)成者。
崗位技能薪酬（技術(shù)/生產(chǎn)類崗位）。引入“能級工資”與“技能工資”雙軌制：能級工資依據(jù)專業(yè)資質(zhì)與綜合素質(zhì)評定，技能工資則通過理論及實(shí)操考核確定。例如，工程師崗位設(shè)5個(gè)技能等級，同級崗位薪酬差異可達(dá)20%，充分激勵(lì)技術(shù)深耕。
提成制薪酬（銷售類崗位）。打破固定薪酬上限，提成比例與回款率、客戶滿意度等非財(cái)務(wù)指標(biāo)綁定。子公司銷售方案需經(jīng)集團(tuán)薪酬委員會審批，防止短期行為損害品牌價(jià)值。
特殊人才薪酬（創(chuàng)新型業(yè)務(wù)）。針對董事會特批的緊缺人才（如AI研發(fā)專家），采用協(xié)議工資制與項(xiàng)目分紅權(quán)，薪酬水平可突破職級限制，對標(biāo)國際市場90分位值。
長效激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新
為規(guī)避“薪酬剛性”與激勵(lì)短視，愿景集團(tuán)設(shè)計(jì)了三層遞進(jìn)式激勵(lì)生態(tài)：
短期績效聯(lián)動。年度現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)采用“5分制表現(xiàn)評級”，績效最優(yōu)者獎(jiǎng)金可達(dá)基準(zhǔn)值200%。香港交易所案例顯示，該機(jī)制使高績效員工流失率下降27%。
中長期股權(quán)綁定。高管及核心技術(shù)人員參與股份獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，獎(jiǎng)授股份分兩年勻速歸屬。如2025年港股上市公司榮昌生物要求，CEO的股權(quán)激勵(lì)占比超總薪酬50%，且行權(quán)條件包含“碳排放強(qiáng)度年降5%”的綠色條款。
福利彈性化配置。除法定五險(xiǎn)一金外，集團(tuán)提供“福利超市”平臺：員工可按需兌換企業(yè)年金（雇主供款比例達(dá)12.5%）、健康管理服務(wù)或培訓(xùn)資源。中國區(qū)員工更可疊加購房補(bǔ)貼，解決核心人才安居痛點(diǎn)。
治理與合規(guī)框架
薪酬分配的權(quán)威性依賴嚴(yán)密的治理設(shè)計(jì)：
分權(quán)制衡機(jī)制。董事會薪酬與考核委員會（由獨(dú)立董事主導(dǎo)）負(fù)責(zé)審批高管薪酬政策；集團(tuán)人力資源部統(tǒng)籌制度解釋與總額管控；子公司人力資源部在集團(tuán)框架下制定細(xì)則，形成“集中+分層”治理模式。例如，子公司薪酬方案需提交集團(tuán)備案，違規(guī)者將被凍結(jié)調(diào)薪額度。
閉環(huán)合規(guī)管理。制度嵌入三重合規(guī)審查：法律層面，強(qiáng)制匹配*工資標(biāo)準(zhǔn)與強(qiáng)積金要求；披露層面，高管薪酬結(jié)構(gòu)需符合《香港上市規(guī)則》第17章披露規(guī)范；層面，薪酬委員需回避自身薪酬決議，杜絕利益輸送。
數(shù)字化風(fēng)控工具。應(yīng)用薪酬大數(shù)據(jù)平臺，實(shí)時(shí)監(jiān)控分位值偏離度與人工成本率。2025年財(cái)報(bào)顯示，該系統(tǒng)幫助集團(tuán)節(jié)省無效人力支出約3，200萬元。
實(shí)施挑戰(zhàn)與優(yōu)化路徑
盡管制度設(shè)計(jì)領(lǐng)先，愿景集團(tuán)仍面臨兩大挑戰(zhàn)：
跨文化薪酬整合難題。海外并購導(dǎo)致薪酬“雙軌制”（如東南亞子公司福利標(biāo)準(zhǔn)低于本土），引發(fā)員工公平性質(zhì)疑。需參考JUMBO集團(tuán)“區(qū)域平衡系數(shù)”，按購買力平價(jià)調(diào)整屬地化薪酬。
新生代激勵(lì)效能衰減。95后員工對“工齡工資”認(rèn)可度不足（制度中保留該條款但未迭代）。建議借鑒WTW的“全面薪酬體驗(yàn)?zāi)Ｐ汀?，增加發(fā)展性激勵(lì)（如元宇宙技能認(rèn)證積分）與即時(shí)認(rèn)可（微獎(jiǎng)金）。
未來優(yōu)化方向包括：
1. 引入動態(tài)薪酬帶寬：參考Techno Associe“Vision 2025”，將薪酬區(qū)間與企業(yè)營收增長率掛鉤，如凈銷售額超1，050億日元時(shí)全員觸發(fā)利潤共享計(jì)劃；
2. 氣候關(guān)聯(lián)薪酬：將高管30%浮動薪酬與碳強(qiáng)度指標(biāo)綁定，呼應(yīng)Climate Action 100+投資者訴求。
愿景集團(tuán)薪酬管理制度的精髓，在于其戰(zhàn)略穿透力、結(jié)構(gòu)適配性與治理剛性。它超越了傳統(tǒng)薪酬的工具屬性，成為組織戰(zhàn)略解碼與人才價(jià)值創(chuàng)造的樞紐。其經(jīng)驗(yàn)表明：卓越的薪酬體系需以戰(zhàn)略為起點(diǎn)，以差異化設(shè)計(jì)為工具，以治理合規(guī)為底線，最終指向“股東-員工-社會”的價(jià)值共生。未來，隨著ESG監(jiān)管深化與零工經(jīng)濟(jì)崛起，薪酬體系需進(jìn)一步融合氣候績效、柔性激勵(lì)與數(shù)字治理——這不僅是制度升級的必然路徑，更是構(gòu)建可持續(xù)組織能力的核心命題。
> 管理啟示：薪酬的本質(zhì)是價(jià)值的分配邏輯。愿景集團(tuán)的實(shí)踐驗(yàn)證了*的論斷：“管理者的任務(wù)不是改變?nèi)诵裕峭ㄟ^制度設(shè)計(jì)激活人性中創(chuàng)造價(jià)值的潛能?！?/p>
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