在中國零售業(yè)的激烈競爭中，永輝超市的薪酬管理制度不僅是人力資源管理的工具，更是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心杠桿。隨著零售行業(yè)競爭加劇與胖東來合作調(diào)改的深入推進，永輝的薪酬體系從傳統(tǒng)的“成本中心”向“價值引擎”轉(zhuǎn)變。這一制度以崗位價值與績效貢獻為雙核，融合短期激勵與長期福利，試圖在保障員工獲得感與企業(yè)可持續(xù)性之間尋找平衡點，成為觀察中國實體零售業(yè)人力資本變革的重要樣本。
多維薪酬結(jié)構(gòu)：科學(xué)性與激勵性的融合
永輝的薪酬結(jié)構(gòu)采用“基本工資+績效工資+獎金+福利”的多維模型。基本工資基于崗位價值評估、地區(qū)行業(yè)水平及員工資歷確定，每年結(jié)合經(jīng)營狀況動態(tài)調(diào)整，為員工提供基礎(chǔ)生活保障。績效工資則與考核結(jié)果強關(guān)聯(lián)：根據(jù)月度、季度或年度KPI達成情況（涵蓋服務(wù)質(zhì)量、銷售效率、團隊協(xié)作等維度），績效系數(shù)劃分為0.8至1.2的梯度，直接決定浮動工資比例。
獎金體系設(shè)計凸顯戰(zhàn)略導(dǎo)向。年終獎金與公司整體利潤掛鉤，根據(jù)部門與個人績效得分占比分配；專項獎金則針對業(yè)務(wù)突破場景設(shè)置，如新店貢獻獎、成本控制獎等，即時激勵創(chuàng)新行為。福利模塊在法定五險一金外，增設(shè)帶薪年假（最高15天）、節(jié)日禮金、補充商業(yè)保險，并推出員工折扣（購物92折，月限額1000元），強化消費場景下的獲得感。
戰(zhàn)略調(diào)改驅(qū)動薪酬變革：從成本控制到利潤共享
2024年與胖東來的合作成為永輝薪酬體系的分水嶺。于東來在公開場合質(zhì)問“月賺200萬為何不漲工資”，直指傳統(tǒng)零售業(yè)重利潤輕分配的弊端。此后，永輝啟動“利潤返還”機制：鄭州信萬廣場店調(diào)改后月盈利超200萬元，公司宣布將60%-70%利潤用于員工分紅。數(shù)據(jù)顯示，2024年1月調(diào)改門店一線員工分紅超1000萬元，部分員工月收入突破8000元（含獎金），較調(diào)改前提升30%以上。
同步推進的工時與福利優(yōu)化重塑雇傭關(guān)系。調(diào)改門店將日均工時壓縮至8小時內(nèi)，年度帶薪休假增至10天，并增設(shè)員工休息室、活動區(qū)等物理空間。上海浦江萬達店調(diào)改后，基層員工月薪從3000元升至4500元，通州萬達店店長崗位月薪達2.2萬元，顯著高于行業(yè)均值。這一轉(zhuǎn)變印證胖東來創(chuàng)始人觀點：“員工幸福是服務(wù)品質(zhì)的底層邏輯”。
實施挑戰(zhàn)：虧損壓力與制度落地的博弈
盡管調(diào)改門店成效顯著，永輝整體仍面臨薪酬優(yōu)化的系統(tǒng)性挑戰(zhàn)。財報顯示，2024年公司凈虧損14.65億元，連續(xù)四年凈利潤為負，導(dǎo)致薪酬普調(diào)缺乏資金支持。薪酬公平性爭議持續(xù)存在：部分員工反映績效評估標(biāo)準(zhǔn)模糊，同崗薪資差異可達20%；而管理層年薪與基層收入差距超10倍，引發(fā)內(nèi)部公平性質(zhì)疑。
保密文化與溝通機制亦需完善。制度雖規(guī)定“薪酬信息不得非授權(quán)透露”，但缺乏透明的職級薪酬帶寬公示，員工對晉升路徑認(rèn)知不足。盡管人力資源部門定期組織薪酬溝通會，但基層員工反饋渠道效率較低，滿意度調(diào)查顯示僅45%員工認(rèn)為“薪酬制度公平有效”。
行業(yè)鏡鑒：可持續(xù)薪酬模型的構(gòu)建方向
橫向?qū)Ρ冉沂居垒x的改進空間。胖東來2025年店長月薪7.8萬元、員工均薪9886元的標(biāo)桿，凸顯高薪人力成本可通過高坪效（胖東來坪效約永輝3倍）消化。而沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)推行的“股權(quán)共享計劃”，將薪酬延伸為長期財富積累工具，值得永輝借鑒。
未來改革需聚焦三方面：
1. 動態(tài)分配機制：建立利潤-薪酬聯(lián)動公式，如設(shè)定門店盈利閾值（如50萬元/月），超閾值部分按比例分配，避免調(diào)改店分紅不可持續(xù)問題；
2. 職級透明化：公開崗位薪酬帶寬及晉升標(biāo)準(zhǔn)，引入第三方薪酬審計，增強制度公信力；
3. 福利彈性化：參考“積分制福利商城”，允許員工按需兌換培訓(xùn)、健康管理等服務(wù)，提升福利感知價值。
結(jié)論：從交易型薪酬到關(guān)系型價值創(chuàng)造
永輝的薪酬管理演變，折射出中國零售業(yè)從人力成本控制向人力資本投資的范式轉(zhuǎn)變。短期看，調(diào)改店的“高薪高績效”模式已驗證其商業(yè)合理性——北京喜隆多店調(diào)改后銷售額增長6倍，證明員工投入度與顧客滿意度正相關(guān)。但長期可持續(xù)性需解決兩大矛盾：企業(yè)虧損壓力下的分配勇氣，以及標(biāo)準(zhǔn)化制度與差異化需求的平衡。
未來研究可深入探討兩個方向：一是薪酬成本率與人效的最優(yōu)比值，如永輝當(dāng)前人力成本占比約12%，而胖東來超16%，需量化這一差異對長期留存率的影響；二是技術(shù)賦能下的個性化薪酬，如基于AI績效預(yù)測的動態(tài)調(diào)整模型。零售業(yè)的競爭終局將是組織能力的較量，而薪酬管理從“交易契約”邁向“價值共生”，將成為永輝能否重塑行業(yè)標(biāo)桿的關(guān)鍵命題。
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