零售行業(yè)的競爭本質(zhì)是人才與效率的競爭。作為曾連續(xù)虧損四年的傳統(tǒng)商超巨頭，永輝超市在2024年啟動了一場以薪酬體系為核心的深度變革——從僵化的等級工資轉(zhuǎn)向與業(yè)績、利潤強綁定的動態(tài)激勵模型。這場變革不僅關(guān)乎企業(yè)生存，更成為傳統(tǒng)零售業(yè)薪酬體系現(xiàn)代化的實驗樣本。其背后，是胖東來經(jīng)營哲學(xué)的深度滲透、戰(zhàn)略投資者葉國富的激進改革，以及永輝對“員工幸福-顧客滿意-業(yè)績增長”價值鏈的重構(gòu)嘗試。
薪酬體系的結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)型
永輝傳統(tǒng)的薪酬框架遵循行業(yè)常規(guī)模式：基本工資+績效工資+獎金+津貼補貼四大模塊。基本工資依據(jù)崗位等級、學(xué)歷、經(jīng)驗確定，績效工資與月度及年度考核結(jié)果掛鉤，獎金則包含月度獎、年度獎及專項獎（如新店開業(yè)獎），津貼則覆蓋生鮮、夜班等特殊崗位。這一體系看似完整，但存在明顯短板：固定部分占比過高，浮動激勵不足，且與門店實際盈利關(guān)聯(lián)薄弱。
2024年5月啟動“學(xué)習(xí)胖東來”調(diào)改后，薪酬結(jié)構(gòu)發(fā)生本質(zhì)變化。一線員工薪酬中浮動部分占比從不足30%提升至50%以上，核心變革在于新增“利潤分紅”機制：門店月度盈利的60%-70%直接作為獎金分配給員工。例如2025年2月，永輝向8000余名調(diào)改店員工發(fā)放1139萬元分紅，人均約1400元，疊加基本工資上調(diào)，整體收入漲幅超50%。上海浦江萬達店調(diào)改后，基層員工月薪從3000元升至4500元以上，而此前行業(yè)同等崗位平均工資僅2800-3500元。
調(diào)改變革與員工激勵的閉環(huán)
此次薪酬革命與胖東來的干預(yù)密不可分。2025年中國超市周上，胖東來創(chuàng)始人于東來公開打斷永輝高管演講，質(zhì)問“月賺200萬為何不漲工資？”并直言：“害怕員工懈?。磕蔷桶?0%-70%利潤當(dāng)月返還！”這一理念被迅速落地。鄭州信萬廣場店調(diào)改后月盈利達200萬元，永輝立即啟動分紅機制，部分員工單月收入突破8000元（含獎金）。
更深層的變革在于福利制度與工作體驗的重塑。參考胖東來“10天不開心假”等政策，永輝在調(diào)改店推行“8小時工作制+年假10天”標準，打破零售業(yè)“兩班倒、無休止加班”的痼疾。永輝副總裁王守誠指出：“員工狀態(tài)決定服務(wù)質(zhì)量。當(dāng)員工幸福感提升，服務(wù)效率與顧客情感聯(lián)結(jié)自然增強”。事實印證了這一邏輯：北京喜隆多店調(diào)改后日均銷售額增長6倍，烘焙與熟食區(qū)銷售增幅達520%和387%。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與成本平衡的挑戰(zhàn)
盡管調(diào)改成效顯著，永輝仍面臨長期虧損與薪酬成本攀升的雙重壓力。2024年財報顯示，公司凈虧損14.65億元，營收下滑14.07%。對此，改革領(lǐng)導(dǎo)小組組長葉國富（名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人）提出“雙精簡策略”：一是砍掉60%SKU，聚焦核心單品；二是終止供應(yīng)商條碼費、進場費等傳統(tǒng)收入源，轉(zhuǎn)向“裸價直采”，從供應(yīng)鏈擠出利潤空間支撐員工加薪。
成本管控則依賴精細化運營。永輝推出《生鮮日清標準》，要求草莓等易損品“當(dāng)日未售盡即報損”，臨期商品執(zhí)行“7-3-1下架規(guī)則”（如保質(zhì)期超30天提前7天撤柜），減少損耗。通過重組管理層級（撤銷區(qū)域事業(yè)部，改為本部直管店），將管理成本壓縮30%，反哺一線分紅池。
行業(yè)啟示與未來方向
永輝的薪酬實驗揭示了零售業(yè)的新公式：員工收入占比與門店業(yè)績呈正相關(guān)。步步高在同步調(diào)改后，16家門店春節(jié)銷售額增長326%，員工月薪超6000元；胖東來自身數(shù)據(jù)更具說服力：2025年1-2月員工平均工資9886元，店長月薪7.8萬元，其單店坪效為行業(yè)均值3倍。
但挑戰(zhàn)猶存。部分早期調(diào)改店三個月后客流下滑，員工分流壓力顯現(xiàn)，反映可持續(xù)性需制度保障。對此，永輝計劃2025年將調(diào)改店擴至200家，并探索“利潤共享系數(shù)動態(tài)調(diào)整”，即根據(jù)門店成熟度分級設(shè)定分紅比例，避免“大鍋飯”。學(xué)術(shù)層面，廈門大學(xué)管理學(xué)院教授彭麗芳指出：“永輝需建立員工滿意度追蹤體系，當(dāng)前內(nèi)部調(diào)查僅覆蓋食堂等基礎(chǔ)維度，未來應(yīng)關(guān)聯(lián)薪酬數(shù)據(jù)與服務(wù)質(zhì)量指標。”
永輝的薪酬重構(gòu)超越了簡單的收入提升，本質(zhì)是重塑零售業(yè)“人-貨-場”的價值序列：當(dāng)員工從成本項轉(zhuǎn)為利潤共享者，服務(wù)品質(zhì)與運營效率的飛輪方能轉(zhuǎn)動。胖東來模式的成功移植證明，傳統(tǒng)商超的出路不在于盲目擴張，而在于將人的價值置于財務(wù)報表中心。
這場實驗的未盡之處，恰是未來研究的關(guān)鍵方向：如何平衡分紅激勵與總部戰(zhàn)略投入？如何量化員工幸福感對復(fù)購率的影響？ 當(dāng)永輝計劃將調(diào)改擴展至全國200家門店時，這些問題將決定這場變革是短暫的資本故事，還是中國零售業(yè)薪酬現(xiàn)代化的真正起點。
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