永輝超市薪酬管理制度以“公平性、競爭性、激勵(lì)性、經(jīng)濟(jì)性”為基本原則，旨在通過科學(xué)合理的薪酬體系吸引、留住和激勵(lì)優(yōu)秀人才，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。該制度覆蓋全體正式員工，將薪酬定位為連接員工貢獻(xiàn)與企業(yè)發(fā)展的核心紐帶。在零售行業(yè)競爭加劇、人力成本攀升的背景下，永輝的薪酬體系不僅關(guān)注短期績效回報(bào)，更強(qiáng)調(diào)長期人才發(fā)展與組織效能提升，體現(xiàn)了從傳統(tǒng)零售管理向人本化治理的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型。
薪酬結(jié)構(gòu)采用復(fù)合模塊化設(shè)計(jì)，包含基本工資、績效工資、獎(jiǎng)金、津貼補(bǔ)貼四大支柱。其中基本工資依據(jù)崗位價(jià)值、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)等因素確定，體現(xiàn)崗位差異性和市場競爭力；績效工資則與考核結(jié)果直接聯(lián)動(dòng)，通過“基數(shù)×系數(shù)”的動(dòng)態(tài)計(jì)算強(qiáng)化業(yè)績導(dǎo)向。這種設(shè)計(jì)既保障了員工收入的基礎(chǔ)穩(wěn)定性，又通過浮動(dòng)部分激發(fā)持續(xù)改進(jìn)動(dòng)力。
值得注意的是，永輝的薪酬體系與戰(zhàn)略目標(biāo)深度綁定。例如在虧損壓力下（三年累計(jì)虧損超80億元），仍通過結(jié)構(gòu)性調(diào)薪提升關(guān)鍵崗位薪酬競爭力。2024年鄭州調(diào)改店將員工*薪資從2500元提升至4500元，同時(shí)壓縮工時(shí)、增加休假，反映出薪酬策略從“成本控制”向“人才投資”的理念轉(zhuǎn)變。
績效聯(lián)動(dòng)機(jī)制：考核驅(qū)動(dòng)與動(dòng)態(tài)反饋
績效考核是薪酬落地的核心引擎。永輝采用“四維評(píng)價(jià)體系”：工作任務(wù)完成度（30%）、工作質(zhì)量（30%）、工作態(tài)度（20%）、學(xué)習(xí)成長（20%），通過上級(jí)、同事、自我、顧客的多源評(píng)估確?？陀^性。月度與年度考核雙軌并行，前者聚焦短期目標(biāo)達(dá)成，后者評(píng)估長期發(fā)展?jié)摿Γ纬赏暾目冃Ч芾黹]環(huán)。
考核結(jié)果直接映射薪酬回報(bào)：
這一機(jī)制在調(diào)改門店成效顯著。鄭州信萬廣場店實(shí)施新考核方案后，員工流失率下降50%，日均人效提升200%，驗(yàn)證了薪酬-績效強(qiáng)關(guān)聯(lián)對(duì)組織活力的激活作用。
崗位價(jià)值定薪：序列分級(jí)與差異化管理
永輝依據(jù)崗位特性劃分三大序列，建立差異化的薪酬成長通道：
| 序列類型 | 典型崗位 | 薪酬結(jié)構(gòu)重點(diǎn) | 晉升路徑 |
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| 管理序列 | 店長、部門經(jīng)理 | 高績效工資占比(40%+) | 店長→區(qū)域經(jīng)理 |
| 專業(yè)序列 | 采購、財(cái)務(wù)、HR | 技能津貼+項(xiàng)目獎(jiǎng)金 | 專員→高級(jí)技師 |
| 操作序列 | 收銀員、理貨員 | 加班補(bǔ)貼+銷售提成 | 星級(jí)員工評(píng)定 |
管理序列實(shí)行年薪制，店長年度總薪酬中績效占比超40%，目標(biāo)獎(jiǎng)金可達(dá)年薪30%。為匹配高責(zé)任要求，其考核指標(biāo)側(cè)重門店利潤、損耗率、客戶滿意度等經(jīng)營結(jié)果。
專業(yè)序列突出技能溢價(jià)。例如生鮮技師除基本工資外，可享受技術(shù)津貼（占薪酬15%），參與新品開發(fā)或流程優(yōu)化還可獲專項(xiàng)獎(jiǎng)金。該序列設(shè)立“高級(jí)—資深—專家”職級(jí)，每晉升一級(jí)薪資增幅達(dá)18%。
操作序列強(qiáng)化即時(shí)激勵(lì)。收銀員、理貨員采用“基本工資+提成”模式，月度銷售超額部分按3%-5%計(jì)提獎(jiǎng)金。同時(shí)設(shè)立“五星員工”評(píng)級(jí)，最高星級(jí)可享基本工資上浮10%。
福利彈性化創(chuàng)新：從保障到體驗(yàn)升級(jí)
傳統(tǒng)福利框架基礎(chǔ)上，永輝引入可選式福利包。員工可根據(jù)年資兌換：
2024年調(diào)改中，福利體系突出“減負(fù)增能”導(dǎo)向。鄭州門店將單班工時(shí)從9小時(shí)壓縮至7小時(shí)，推行“做四休三”試點(diǎn)，同步增設(shè)2000元/年的健康管理基金。于東來在超市周活動(dòng)尖銳指出：“月盈利200萬的門店必須反哺員工”，這一理念推動(dòng)永輝將利潤分配向一線傾斜。
委員會(huì)治理機(jī)制：分權(quán)制衡與科學(xué)決策
薪酬決策權(quán)由董事會(huì)薪酬委員會(huì)統(tǒng)一行使。該委員會(huì)由5名董事構(gòu)成（獨(dú)立董事占多數(shù)），下設(shè)工作小組執(zhí)行數(shù)據(jù)采集與方案測算。其運(yùn)作特點(diǎn)包括：
1. 決策分權(quán)制衡：高管薪酬方案需經(jīng)委員會(huì)提案→董事會(huì)批準(zhǔn)→股東大會(huì)表決三級(jí)流程，普通員工方案由董事會(huì)批復(fù)即可。
2. 專業(yè)支持系統(tǒng)：引入第三方咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，參照行業(yè)75分位值確定薪酬競爭力。
3. 閉環(huán)審計(jì)機(jī)制：每半年審計(jì)薪酬執(zhí)行偏差，2023年因績效考核數(shù)據(jù)失真問責(zé)3名HR管理者。
胖東來理念融合：人本主義重構(gòu)分配邏輯
于東來對(duì)永輝的公開質(zhì)疑（“為何月賺200萬卻不漲工資？”）引發(fā)薪酬哲學(xué)的重塑。雙方合作后，永輝吸收胖東來“利潤共享計(jì)劃”精髓：
新鄉(xiāng)寶龍廣場店試點(diǎn)該模式后，員工主動(dòng)優(yōu)化倉儲(chǔ)流程，使生鮮損耗率從8%降至3.2%，印證了“高投入—高敬業(yè)—高績效”的正向循環(huán)。
結(jié)論：邁向價(jià)值共創(chuàng)的薪酬4.0模式
永輝超市薪酬管理演變揭示零售業(yè)人力管理的核心趨勢：從剛性等級(jí)制轉(zhuǎn)向彈性共生體系。其經(jīng)驗(yàn)表明：
1. 戰(zhàn)略匹配是根基：薪酬結(jié)構(gòu)需隨企業(yè)戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)調(diào)整，虧損期仍應(yīng)保障核心人才投資。
2. 利潤共享成共識(shí)：于東來式“60%-70%利潤分配”重塑行業(yè)，證明員工福祉與企業(yè)盈利可協(xié)同。
3. 透明治理是關(guān)鍵：委員會(huì)機(jī)制避免薪酬決策官僚化，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)提升分配科學(xué)性。
未來可深化兩大方向：
? 數(shù)字化敏捷調(diào)薪：利用大數(shù)據(jù)動(dòng)態(tài)監(jiān)控崗位價(jià)值變化，如生鮮采購崗因冷鏈技術(shù)普及，技能溢價(jià)需重新評(píng)估。
? ESG導(dǎo)向福利：將碳排放降低量轉(zhuǎn)化為綠色獎(jiǎng)金，將員工幸福指數(shù)納入高管考核KPI。
永輝的探索證明：薪酬體系終需回歸“人的價(jià)值”——當(dāng)員工不再是成本單位而成為價(jià)值共創(chuàng)者，零售企業(yè)才能真正穿越周期。
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