清晨六點(diǎn)半，當(dāng)?shù)谝豢|陽光掠過城中村交錯(cuò)的電線，李婷已站在益禾堂操作臺(tái)前開始煮茶。她熟練地將計(jì)時(shí)器按到90秒，目光掃過墻上張貼的《星級(jí)員工薪資表》——作為廣州白云區(qū)加盟店的儲(chǔ)備店長(zhǎng)，她的月薪是4380元，比隔壁連鎖品牌高出200元，但“五險(xiǎn)一金繳納基數(shù)按*標(biāo)準(zhǔn)”的備注仍讓她隱隱擔(dān)憂。這種薪酬配置的復(fù)雜性，正是當(dāng)下新茶飲行業(yè)人力資源管理的縮影。
作為擁有7000余家門店的頭部品牌，益禾堂的薪酬體系既需應(yīng)對(duì)加盟模式下財(cái)稅管理的區(qū)域性差異，又要平衡快速擴(kuò)張中人才保留與成本控制的矛盾。當(dāng)行業(yè)從野蠻生長(zhǎng)轉(zhuǎn)向精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，其薪酬管理機(jī)制不僅影響著2萬余名員工的穩(wěn)定性，更成為品牌能否突破同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵變量。
一、薪酬結(jié)構(gòu)與行業(yè)定位：大眾茶飲的薪資天花板
益禾堂的薪酬架構(gòu)呈現(xiàn)典型的“金字塔式”分布。根據(jù)門店抽樣數(shù)據(jù)顯示，基層店員月薪集中在3000-4500元區(qū)間，店長(zhǎng)崗位則提升至6000-8000元，而區(qū)域營(yíng)運(yùn)督導(dǎo)等管理崗可達(dá)10-15K。相較于同業(yè)，該薪資水平在大眾茶飲賽道處于中位，但顯著低于奈雪的茶、喜茶等中高端品牌約20%-30%。
這種薪資定位與其商業(yè)模式深度綁定。以廣州某加盟店為例：?jiǎn)蔚耆站霰?00杯，客單價(jià)12元，扣除50%原料成本后，每月人工成本占比達(dá)24%（3名店員+店長(zhǎng)合計(jì)約2.8萬元）。當(dāng)租金再吞噬30%營(yíng)收時(shí)，加盟商對(duì)薪資上浮的容忍度極低。這種成本結(jié)構(gòu)導(dǎo)致薪酬設(shè)計(jì)中固定薪資占比過高（約85%），績(jī)效浮動(dòng)空間被壓縮，削弱了激勵(lì)彈性。
值得注意的是薪酬的區(qū)域分化現(xiàn)象。在武漢總部，績(jī)效主管等職能崗采用“13薪+季度獎(jiǎng)金”結(jié)構(gòu)，年薪可達(dá)15.6萬元；而三四線城市加盟店不僅薪資下浮10%-15%，社保繳納率更不足40%。這種差異暴露出直營(yíng)體系與加盟體系在薪酬規(guī)范化上的斷層。
二、績(jī)效管理體系：考核機(jī)制與執(zhí)行脫節(jié)
益禾堂總部雖已建立績(jī)效管理框架，但執(zhí)行層面仍面臨多重挑戰(zhàn)：
績(jī)效反饋機(jī)制更是薄弱環(huán)節(jié)。在益禾堂的“店員-店長(zhǎng)-區(qū)域督導(dǎo)”三級(jí)晉升鏈中，60%的員工表示僅收到考核分?jǐn)?shù)，缺乏改進(jìn)指導(dǎo)。這與績(jī)效管理的本質(zhì)背道而馳——如管理學(xué)者林睿誠(chéng)指出：“績(jī)效評(píng)估只是管理環(huán)節(jié)中的評(píng)價(jià)工具，完整的績(jī)效管理應(yīng)包含目標(biāo)設(shè)定、過程輔導(dǎo)、結(jié)果應(yīng)用等閉環(huán)，其核心是員工能力提升而非單純?cè)u(píng)判”。當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)將績(jī)效考核簡(jiǎn)化為“扣分工具”（如未說歡迎語扣50元）時(shí)，必然引發(fā)員工抵觸。
三、加盟模式下的薪酬困境：標(biāo)準(zhǔn)化與區(qū)域化的博弈
加盟占比超90% 的益禾堂，正面臨薪酬管理的“標(biāo)準(zhǔn)化悖論”：
更值得關(guān)注的是供應(yīng)鏈成本轉(zhuǎn)嫁。當(dāng)總部要求加盟店使用指定原料時(shí)（如果漿溢價(jià)15%），進(jìn)一步擠壓薪資空間。這與古茗等品牌的策略形成對(duì)比——后者通過自建果品基地降低原料成本，將更多利潤(rùn)用于區(qū)域薪資上浮。
四、職業(yè)發(fā)展與人才保留：晉升通道的虛實(shí)之辨
益禾堂設(shè)計(jì)的職業(yè)通道看似清晰：店員→儲(chǔ)備店長(zhǎng)（1年）→店長(zhǎng)（2年）→區(qū)域督導(dǎo)（3年），實(shí)現(xiàn)從月薪4000元到1.5萬元的跨越。但現(xiàn)實(shí)執(zhí)行中存在三大斷層：
五、優(yōu)化路徑：從成本中心到戰(zhàn)略資產(chǎn)的轉(zhuǎn)型
要打破薪酬管理困局，益禾堂需構(gòu)建三級(jí)改革體系：
1. 差異化績(jī)效設(shè)計(jì)：
針對(duì)不同崗位構(gòu)建“崗位價(jià)值評(píng)估矩陣”。建議將店員薪酬拆解為“底薪（60%）+產(chǎn)品知識(shí)考核（20%）+客訴解決率（20%）”，而研發(fā)崗采用“項(xiàng)目分紅制”。參考茶百道“新品爆款獎(jiǎng)”機(jī)制——當(dāng)單月銷量突破50萬杯時(shí)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)可獲利潤(rùn)3%的分成。
2. 加盟商薪酬賦能：
建立“ABC區(qū)域薪資系數(shù)”（如一線城市1.2、三線0.9），同步輸出財(cái)稅合規(guī)方案。借鑒星巴克“伙伴回家計(jì)劃”：在低線城市開設(shè)門店時(shí)，允許本地加盟商采用85%的基準(zhǔn)薪資，但通過“住房補(bǔ)貼券”“子女教育基金”等非現(xiàn)金福利補(bǔ)足差額。
3. 人才發(fā)展生態(tài)鏈：
打通“學(xué)歷-技能-股權(quán)”的三階成長(zhǎng)通道。與開放大學(xué)合作設(shè)立新茶飲管理專業(yè)，為資深員工提供在職深造；同步試點(diǎn)“虛擬股權(quán)計(jì)劃”，區(qū)域經(jīng)理可參與所轄門店5%-10%的利潤(rùn)分紅。古茗在此領(lǐng)域的實(shí)踐值得參考——其區(qū)域合伙人計(jì)劃使核心管理者離職率下降37%。
薪酬體系重構(gòu)的戰(zhàn)略價(jià)值（研究建議）
益禾堂的薪酬困境映射出新茶飲行業(yè)的集體痛點(diǎn)：當(dāng)行業(yè)規(guī)模突破2000億元，人力資源管理仍停留在草莽階段。本研究建議未來重點(diǎn)關(guān)注三個(gè)方向：
1. 數(shù)字化轉(zhuǎn)型：接入類似BOSS直聘的智能薪酬系統(tǒng)（2025年Q1企業(yè)用戶增12.3%），通過大數(shù)據(jù)分析區(qū)域薪資競(jìng)爭(zhēng)力；
2. ESG價(jià)值重塑：將社保合規(guī)率、員工培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)等納入上市ESG報(bào)告，參考菜百股份年報(bào)中“員工權(quán)益保護(hù)”獨(dú)立章節(jié)的披露規(guī)范；
3. 政策適配研究：探索縣域門店“靈活就業(yè)+商業(yè)保險(xiǎn)”創(chuàng)新模式，應(yīng)對(duì)新業(yè)態(tài)用工趨勢(shì)。
薪酬體系從來不僅是成本問題，更是品牌價(jià)值的表達(dá)方式。當(dāng)一杯益禾堂烤奶從“解渴飲品”升級(jí)為“社交貨幣”時(shí)，其背后的員工也應(yīng)從“人力消耗品”轉(zhuǎn)型為“價(jià)值共創(chuàng)者”。只有將薪酬管理納入企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)核，茶飲行業(yè)才能真正跨越粗放增長(zhǎng)，走向可持續(xù)的未來。
> 深夜十點(diǎn)，李婷關(guān)閉奶茶店燈光前，手指劃過招聘軟件上某中端品牌“店長(zhǎng)底薪+股權(quán)激勵(lì)”的崗位說明。窗外，益禾堂招牌的翠綠色光芒映在她臉上——那不僅是品牌的顏色，更是行業(yè)對(duì)人才價(jià)值重新定義的希望之光。
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