在深化國企改革的關鍵階段，躍龍集團以薪酬管理體系為突破口，通過《末等調整和不勝任退出管理辦法》《KPI績效考核辦法》等制度重構，打通了國有企業(yè)市場化轉型的“任督二脈”。2025年作為國企改革三年提升行動的收官之年，躍龍集團的實踐不僅呼應了“增強核心競爭力”的國家戰(zhàn)略，更以精細化、動態(tài)化的管理機制，為國有資本保值增值提供了制度樣本。
績效聯(lián)動機制：考核與激勵的雙向驅動
躍龍集團將KPI績效考核結果與薪酬、職務任免、工資總額直接掛鉤，形成“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的動態(tài)管理體系。這一機制打破了傳統(tǒng)國企的“鐵飯碗”思維，通過量化指標將崗位價值與個人貢獻可視化。
以施工崗位為例，薪酬結構包含“崗位工資+計件工資+津貼福利”，而銷售人員采用“崗位工資+傭金提成”模式，充分體現(xiàn)“多勞多得”原則。集團還設立“項目實現(xiàn)獎”“創(chuàng)新獎”等專項獎金，針對工程項目的進度、質量和社會效益進行彈性激勵，推動績效與戰(zhàn)略目標深度綁定。
差異化薪酬結構：崗位價值與市場競爭的平衡
集團依據(jù)崗位性質將職位劃分為行政管理、專業(yè)技術、生產(chǎn)銷售三大序列，每類崗位設計獨立薪酬通道：
這種差異化設計兼顧了內部公平性與外部競爭力。例如，為稀缺人才設立“工資特區(qū)”，允許薪資談判突破常規(guī)職級，但其總額控制在企業(yè)總工資的1%以內，確保成本可控。這與國家統(tǒng)計局2023年數(shù)據(jù)呼應——采礦業(yè)平均工資增速達11.1%，反映資源型行業(yè)需通過靈活薪酬吸引核心人才。
動態(tài)調整體系：響應市場與戰(zhàn)略的柔性機制
躍龍集團建立了兩大動態(tài)調整機制：
1. 市場對標機制：定期進行薪酬調查，參考地區(qū)與行業(yè)水平調整基數(shù)。例如，寧波工程建設領域農(nóng)民工工資專用賬戶銷戶公示制度，要求總包單位公開薪酬結構，倒逼企業(yè)優(yōu)化勞務報酬透明度。
2. 工齡與成長通道：設置10元/月的工齡工資（上限10年），同時通過“破格提高薪檔”制度為高潛力員工提供快速晉升通道。實習期學生轉正后薪資提升20%，強化人才保留。
此類設計契合薪酬管理的“適應性原則”，即根據(jù)經(jīng)濟周期、行業(yè)競爭和政策變化及時迭代。
透明化溝通實踐：消除偏差與構建信任
集團通過職工代表大會表決薪酬制度，確保政策制定過程公開。在操作層面，人力資源部組織薪酬分派培訓，管理層需向員工解釋考核標準與薪資構成邏輯。
研究表明，薪酬透明可使性別工資差距縮小40%，91%的員工在透明環(huán)境下更認可企業(yè)公平性。躍龍雖未完全公開薪酬數(shù)據(jù)，但其崗位工資分級表（如《各職系職級崗位工資核定表》）的公示，已邁出關鍵一步。
改革成效與挑戰(zhàn)
成效顯著：末等調整機制推動人員結構優(yōu)化，2024年集團整體效能提升，工程部門項目驗收效率提高30%。行業(yè)對標：類似國企如財通證券通過績效掛鉤實現(xiàn)凈資產(chǎn)收益率6.59%，成都銀行ROE達17.81%，印證市場化薪酬的正向作用。
現(xiàn)存挑戰(zhàn)：
結論：以薪酬革新撬動國企轉型支點
躍龍集團的薪酬體系重構，本質是將國企的“穩(wěn)定性”與市場的“競爭性”深度融合。其核心價值在于三點：績效聯(lián)動的精準性、結構設計的科學性、動態(tài)調整的敏捷性。未來改革需聚焦兩方向：
1. 技術賦能：引入AI工具簡化薪酬審計流程，如自動化數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)降低管理成本；
2. 長效激勵探索：參考財通證券“員工持股計劃”，將股權、期權融入核心人才保留機制。
正如管理學大師*·*所言：“效率是‘以正確的方式做事’，效能是‘做正確的事’。”躍龍集團的實踐表明，當薪酬體系同時指向效率與效能時，國企改革便擁有了持續(xù)生長的生命力。
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