績效考核中的對(duì)象分層是基于企業(yè)組織架構(gòu)與崗位性質(zhì)差異的系統(tǒng)化設(shè)計(jì)，確?？己说尼槍?duì)性和公平性。以下是分層依據(jù)、具體方法及實(shí)踐要點(diǎn)的詳細(xì)說明：
一、分層依據(jù)
1.組織層級(jí)差異
決策層（高層管理者）：如董事長、總裁、總監(jiān)等，需對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略方
績效考核中的對(duì)象分層是基于企業(yè)組織架構(gòu)與崗位性質(zhì)差異的系統(tǒng)化設(shè)計(jì)，確?？己说尼槍?duì)性和公平性。以下是分層依據(jù)、具體方法及實(shí)踐要點(diǎn)的詳細(xì)說明：
一、分層依據(jù)
1. 組織層級(jí)差異
決策層（高層管理者）：如董事長、總裁、總監(jiān)等，需對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略方向和長期績效負(fù)責(zé)，考核聚焦戰(zhàn)略落地與資源整合能力。
管理層（中層管理者）：如部門經(jīng)理、分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人，需將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)，考核側(cè)重過程管理與團(tuán)隊(duì)效能。
執(zhí)行層（基層員工）：包括普通員工、操作人員，考核重點(diǎn)為崗位職責(zé)的完成度和行為規(guī)范。
2. 崗位性質(zhì)差異
管理類崗位：考核部門目標(biāo)達(dá)成與團(tuán)隊(duì)建設(shè)（如部門KPI完成率、人才梯隊(duì)建設(shè)）。
生產(chǎn)/技術(shù)類崗位：量化指標(biāo)為主（如產(chǎn)量、質(zhì)量合格率、能耗控制）。
銷售類崗位：結(jié)果導(dǎo)向（如銷售額、客戶增長率）。
二、分層考核方法
1. 決策層：戰(zhàn)略與結(jié)果導(dǎo)向
考核重點(diǎn)：
長期戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成率（如市場份額、凈利潤增長率）。
重大決策有效性（如投資項(xiàng)目回報(bào)率、風(fēng)險(xiǎn)控制）。
激勵(lì)方式：
年薪制+超額利潤分享，薪酬與公司整體效益強(qiáng)綁定。
工具示例：
平衡計(jì)分卡（BSC）的財(cái)務(wù)與客戶維度指標(biāo)。
2. 管理層：過程與團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向
考核重點(diǎn)：
短期目標(biāo)分解完成度（如部門季度營收、項(xiàng)目進(jìn)度）。
團(tuán)隊(duì)管理與流程優(yōu)化（如員工流失率、跨部門協(xié)作效率）。
激勵(lì)方式：
崗績工資制（固定工資+績效獎(jiǎng)金），獎(jiǎng)金與部門KPI掛鉤。
工具示例：
KPI+行為錨定法，量化指標(biāo)占比70%，團(tuán)隊(duì)管理能力占比30%。
3. 執(zhí)行層：職責(zé)與行為導(dǎo)向
考核重點(diǎn)：
崗位職責(zé)完成度（如生產(chǎn)崗位的工時(shí)效率、銷售崗位的客戶轉(zhuǎn)化率）。
行為規(guī)范（如考勤、安全操作、服務(wù)態(tài)度）。
激勵(lì)方式：
計(jì)件工資（生產(chǎn)類）、提成制（銷售類）、績效積分制（支持類）。
工具示例：
關(guān)鍵事件法（記錄優(yōu)秀/待改進(jìn)行為）+定量指標(biāo)評(píng)分。
三、分層考核的實(shí)踐要點(diǎn)
1. 指標(biāo)設(shè)計(jì)差異化
高層側(cè)重戰(zhàn)略類指標(biāo)（如凈資產(chǎn)收益率、新業(yè)務(wù)占比）；
中層側(cè)重運(yùn)營類指標(biāo)（如流程優(yōu)化率、培訓(xùn)完成率）；
基層側(cè)重任務(wù)類指標(biāo)（如訂單處理時(shí)效、產(chǎn)品合格率）。
2. 考核周期靈活化
決策層：年度考核為主，結(jié)合任期審計(jì)；
管理層：季度+年度考核；
執(zhí)行層：月度+季度考核，快速反饋改進(jìn)。
3. 結(jié)果應(yīng)用精細(xì)化
決策層：考核結(jié)果影響股權(quán)激勵(lì)資格（如未達(dá)標(biāo)則限制性股票解鎖比例下調(diào)）；
管理層：績效與晉升/調(diào)崗強(qiáng)關(guān)聯(lián)（如連續(xù)兩年B級(jí)以上可晉升）；
執(zhí)行層：績效積分兌換培訓(xùn)/獎(jiǎng)金，末位者啟動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃。
四、常見誤區(qū)與規(guī)避策略
誤區(qū)1：全員統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致指標(biāo)與職責(zé)脫節(jié)。
對(duì)策：按崗位序列定制指標(biāo)庫（如技術(shù)崗增加專利/創(chuàng)新指標(biāo)）。
誤區(qū)2：過度強(qiáng)調(diào)量化，忽視行為與過程。
對(duì)策：執(zhí)行層加入“行為規(guī)范評(píng)分”（如客戶投訴次數(shù)反向扣分）。
誤區(qū)3：考核結(jié)果未閉環(huán)應(yīng)用，激勵(lì)效果弱化。
對(duì)策：明確晉升/淘汰規(guī)則（如AA級(jí)員工優(yōu)先晉升，C級(jí)員工強(qiáng)制培訓(xùn)）。
五、典型案例參考
上海廣電電氣：將員工分為8級(jí)（L1-L8），L4以上管理者年度綜合評(píng)估，L7-L8員工月度+年度考核，考核結(jié)果直接掛鉤薪酬調(diào)整與股權(quán)激勵(lì)。
某零售企業(yè)：分層考核后，高管考核利潤增長率（權(quán)重40%），店長考核坪效與人效（權(quán)重各30%），店員考核客單價(jià)與服務(wù)評(píng)分（權(quán)重各50%），次年利潤提升23%。
總結(jié)：績效考核分層需匹配組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)邏輯，決策層抓戰(zhàn)略、管理層控過程、執(zhí)行層保落地，結(jié)合差異化指標(biāo)、周期及結(jié)果應(yīng)用，才能驅(qū)動(dòng)組織效能提升。實(shí)施中需避免“一刀切”，通過崗位分析明確各層核心價(jià)值點(diǎn)（如高層的風(fēng)險(xiǎn)控制能力、中層的資源協(xié)調(diào)能力、基層的操作規(guī)范性）。
轉(zhuǎn)載：http://runho.cn/zixun_detail/410305.html
