在現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局中，成本已不僅是會(huì)計(jì)核算的對(duì)象，更是決定生存與發(fā)展的戰(zhàn)略要素?？?jī)效考核作為管理決策的指揮棒，將成本理念深度融入評(píng)價(jià)體系，正在重塑企業(yè)的資源配置邏輯與價(jià)值創(chuàng)造路徑。當(dāng)傳統(tǒng)的“重產(chǎn)出輕效益”[[8]]模式導(dǎo)致資源浪費(fèi)與支出固化時(shí)，以成本為中心的績(jī)效管理通過(guò)“雙控雙評(píng)、正向激勵(lì)”機(jī)制，構(gòu)建起貫穿預(yù)算編制、執(zhí)行到評(píng)價(jià)的全流程閉環(huán)[[8]]，成為破解效率困境的關(guān)鍵利器。這一轉(zhuǎn)型不僅是管理技術(shù)的升級(jí)，更是企業(yè)從規(guī)模擴(kuò)張向內(nèi)涵式增長(zhǎng)躍遷的核心動(dòng)能。
成本理念與績(jī)效體系融合
傳統(tǒng)績(jī)效考核常將成本控制簡(jiǎn)化為費(fèi)用削減，而現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)視角下，成本是連接戰(zhàn)略目標(biāo)與執(zhí)行落地的核心紐帶。周鈺晗（2024）在研究中指出，管理會(huì)計(jì)工具能整合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，提供“客戶滿意度、市場(chǎng)份額、產(chǎn)品質(zhì)量、員工滿意度等”多維數(shù)據(jù)[[]]，使成本分析超越單一財(cái)務(wù)維度。這種融合要求企業(yè)建立“成本效益分析”思維，將投入產(chǎn)出比作為評(píng)價(jià)資源配置有效性的黃金標(biāo)準(zhǔn)。
更深層的融合體現(xiàn)在戰(zhàn)略解碼過(guò)程中。云南住建廳的實(shí)踐表明，成本預(yù)算績(jī)效管理需以“項(xiàng)目預(yù)期產(chǎn)出為起點(diǎn)”，反向推導(dǎo)最優(yōu)成本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)“財(cái)政補(bǔ)貼與績(jī)效評(píng)價(jià)聯(lián)動(dòng)”[[8]]。例如某制造企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡后，通過(guò)將成本目標(biāo)分解至“生產(chǎn)效率、質(zhì)量合格率”等流程指標(biāo)[[]]，使凈利潤(rùn)率從8%提升至11%，體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)向成本動(dòng)因的精準(zhǔn)傳導(dǎo)。
成本管控技術(shù)工具應(yīng)用
全成本預(yù)算管理體系正在重塑績(jī)效管理框架。該體系通過(guò)“項(xiàng)目入庫(kù)分析成本、預(yù)算編制細(xì)化成本、預(yù)算執(zhí)行控制成本、預(yù)算完成評(píng)價(jià)成本”的閉環(huán)機(jī)制[[8]]，將成本約束嵌入運(yùn)營(yíng)全周期。在云南住建廳的探索中，建立成本數(shù)據(jù)庫(kù)是關(guān)鍵突破——通過(guò)“理論測(cè)算成本與實(shí)際成本比較，采用就低原則確定標(biāo)準(zhǔn)成本”[[8]]，并分析成本結(jié)構(gòu)變化趨勢(shì)，為動(dòng)態(tài)優(yōu)化提供依據(jù)。
量化分析技術(shù)大幅提升成本評(píng)價(jià)精度。財(cái)政部2024年績(jī)效評(píng)價(jià)課題特別強(qiáng)調(diào)“量化分析方法在決策、管理、產(chǎn)出、效益指標(biāo)中的應(yīng)用”[[2]]。實(shí)踐中，回歸分析法可揭示成本與效益的因果關(guān)系；數(shù)據(jù)包絡(luò)分析（DEA）則通過(guò)“多輸入多輸出模型評(píng)價(jià)相對(duì)效率”[[3]]，識(shí)別成本冗余環(huán)節(jié)。如吉利集團(tuán)采用產(chǎn)品線利潤(rùn)中心模式，用“毛利額/凈利潤(rùn)提點(diǎn)”等量化指標(biāo)[[1]]，實(shí)現(xiàn)資源向高回報(bào)業(yè)務(wù)傾斜。
業(yè)財(cái)協(xié)同與成本優(yōu)化
打破部門壁壘是成本優(yōu)化的核心挑戰(zhàn)。吉利集團(tuán)的“16字方針——充分授權(quán)、嚴(yán)格監(jiān)管、考核清晰、過(guò)程透明”[[1]]，通過(guò)矩陣式管理將研發(fā)、采購(gòu)、制造等環(huán)節(jié)成本納入統(tǒng)一評(píng)價(jià)體系。其財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)從“核算轉(zhuǎn)向精益管理”，深入業(yè)務(wù)前沿“平衡匹配資源”[[1]]，使預(yù)算管控成為增值工具。這種業(yè)財(cái)融合在制造業(yè)尤為關(guān)鍵，某企業(yè)通過(guò)跨部門協(xié)作優(yōu)化采購(gòu)成本，推動(dòng)資產(chǎn)回報(bào)率從10%升至15%[[]]。
成本責(zé)任機(jī)制的設(shè)計(jì)需要精細(xì)權(quán)衡。研究表明，個(gè)人考核指標(biāo)宜控制在“3-5項(xiàng)，核心指標(biāo)權(quán)重不低于75%”[[21]]，避免成本目標(biāo)被稀釋。吉利集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)是：根據(jù)“崗位對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的影響程度設(shè)計(jì)固浮薪酬比例”[[21]]——業(yè)務(wù)人員浮動(dòng)薪酬占比達(dá)60%，通過(guò)“業(yè)績(jī)提成制與目標(biāo)達(dá)成制”[[21]]雙重杠桿強(qiáng)化成本敏感性。
數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的成本決策
成本數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)是智能決策的基礎(chǔ)。云南住建廳提出“以實(shí)際發(fā)生成本為基礎(chǔ)，分析可控與不可控成本比例”[[8]]，建立行業(yè)成本基準(zhǔn)線。財(cái)政部新設(shè)“交通、水利、農(nóng)業(yè)等領(lǐng)域成本效益分析”課題[[2]]，旨在破解公共服務(wù)成本計(jì)量難題。這些數(shù)據(jù)庫(kù)通過(guò)“折舊計(jì)提方式優(yōu)化、節(jié)能降耗標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整”[[8]]，為績(jī)效評(píng)價(jià)提供客觀標(biāo)尺。
前沿分析技術(shù)正在改變成本管理范式。360度反饋評(píng)價(jià)法通過(guò)“上級(jí)、同級(jí)、客戶等多維評(píng)價(jià)”[[3]]降低主觀偏差；數(shù)據(jù)包絡(luò)分析（DEA）構(gòu)建“有效生產(chǎn)前沿面”[[3]]識(shí)別最優(yōu)成本點(diǎn)。某企業(yè)運(yùn)用主成分分析法“將多個(gè)成本變量降維處理”[[3]]，提煉出影響總成本85%的關(guān)鍵動(dòng)因，使管控效率提升40%。
實(shí)施挑戰(zhàn)與突破路徑
當(dāng)前企業(yè)面臨的核心矛盾在于成本指標(biāo)虛化與數(shù)據(jù)割裂。調(diào)查顯示，67%的企業(yè)存在“目標(biāo)設(shè)定不清晰、考核標(biāo)準(zhǔn)主觀性強(qiáng)”[[32]]問(wèn)題，導(dǎo)致成本核算與業(yè)務(wù)實(shí)際脫節(jié)。更突出的痛點(diǎn)是“成本績(jī)效信息缺乏共享平臺(tái)”[[8]]，使得跨部門協(xié)同難以落地。某地方項(xiàng)目分析發(fā)現(xiàn)，因未“準(zhǔn)確劃定補(bǔ)貼范圍”[[8]]，導(dǎo)致20%的財(cái)政資金覆蓋了本應(yīng)由市場(chǎng)承擔(dān)的成本。
破局需體系化改革：在技術(shù)層面，應(yīng)建立“成本效益分析（CBA）與量化模型結(jié)合”[[2]]的混合評(píng)價(jià)框架；在機(jī)制層面，需借鑒“預(yù)算編制細(xì)化成本、預(yù)算審核核定成本”[[8]]的硬約束制度；在組織層面，可學(xué)習(xí)吉利集團(tuán)財(cái)務(wù)BP（業(yè)務(wù)伙伴）模式，讓財(cái)務(wù)人員“從增值角度平衡業(yè)務(wù)”[[1]]。財(cái)政部推進(jìn)的“滿意度調(diào)查機(jī)制研究”[[2]]則提示：將受益對(duì)象評(píng)價(jià)納入成本績(jī)效體系，是實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益*化的關(guān)鍵補(bǔ)充。
邁向精細(xì)化成本績(jī)效新時(shí)代
績(jī)效考核中的成本管理，本質(zhì)是通過(guò)“投入-產(chǎn)出-結(jié)果”的動(dòng)態(tài)監(jiān)控[[8]]，實(shí)現(xiàn)資源效能革命的系統(tǒng)工程。成功實(shí)踐表明：當(dāng)企業(yè)將成本控制從“費(fèi)用削減工具”升維為“戰(zhàn)略資源配置機(jī)制”時(shí)，便能驅(qū)動(dòng)如吉利集團(tuán)般的業(yè)務(wù)增值[[1]]，或制造企業(yè)的利潤(rùn)率躍升[[]]。未來(lái)突破方向在于三個(gè)融合：技術(shù)融合（應(yīng)用CBA+DEA+大數(shù)據(jù)構(gòu)建智能模型）[[3][2]]，業(yè)財(cái)融合（建立財(cái)務(wù)BP深入業(yè)務(wù)流程的機(jī)制）[[1]]，生態(tài)融合（將、供應(yīng)商、客戶納入成本評(píng)價(jià)網(wǎng)絡(luò)）[[8]]。唯有如此，成本中心才能真正蛻變?yōu)閮r(jià)值中心，支撐企業(yè)在高質(zhì)量發(fā)展的征途中行穩(wěn)致遠(yuǎn)。
> 本文部分核心觀點(diǎn)與案例引用自財(cái)政部預(yù)算評(píng)審中心[[2]]、吉利集團(tuán)實(shí)踐[[1]]及《管理會(huì)計(jì)在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用研究》[[]]等權(quán)威文獻(xiàn)。
轉(zhuǎn)載：http://runho.cn/zixun_detail/410507.html