在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理實(shí)踐中，阿里巴巴的績(jī)效考核體系始終是行業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。它不僅是驅(qū)動(dòng)這家科技巨頭高速運(yùn)轉(zhuǎn)的引擎，更在動(dòng)態(tài)迭代中折射出組織戰(zhàn)略與文化價(jià)值觀的深刻融合。從創(chuàng)業(yè)初期的“獨(dú)孤九劍”到如今的“六脈神劍”，從KPI主導(dǎo)到AI融合，阿里績(jī)效管理始終圍繞一個(gè)核心命題：如何讓組織在追求商業(yè)成功的守住文化根基并持續(xù)進(jìn)化？ 這一探索對(duì)中國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐具有重要啟示。
雙軌考核體系：業(yè)績(jī)與價(jià)值觀的平衡
阿里巴巴績(jī)效考核最鮮明的特點(diǎn)是其雙軌制設(shè)計(jì)：業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）與價(jià)值觀行為（價(jià)值觀考核）各占50%權(quán)重。這一結(jié)構(gòu)源于馬云對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義——“阿里真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力是價(jià)值觀”。在早期發(fā)展中，阿里發(fā)現(xiàn)僅考核業(yè)績(jī)會(huì)導(dǎo)致短期主義蔓延，而忽視價(jià)值觀則可能侵蝕組織根基。
價(jià)值觀考核通過“六脈神劍”體系具象化，包含客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)六大維度。每一維度細(xì)分為5級(jí)行為標(biāo)準(zhǔn)，形成30項(xiàng)具體指標(biāo)。例如“客戶第一”從基礎(chǔ)的“尊重他人，維護(hù)公司形象”（1分）到高階的“具有超前服務(wù)意識(shí)，防患于未然”（5分）。這種設(shè)計(jì)將抽象價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可觀測(cè)、可衡量的行為標(biāo)準(zhǔn)，并通過通關(guān)制原則要求員工必須達(dá)成低階行為后才能追求更高分?jǐn)?shù)，強(qiáng)化了行為養(yǎng)成的階梯性。
價(jià)值觀考核占比50%的深層邏輯在于：過程正確是結(jié)果可持續(xù)的保障。阿里前CPO彭蕾曾指出：“如果只考核結(jié)果，得到的是曇花一現(xiàn)的業(yè)績(jī)；而價(jià)值觀考核確保員工用正確方式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?！边@一機(jī)制尤其在早期電商市場(chǎng)野蠻生長(zhǎng)階段，避免了銷售團(tuán)隊(duì)為沖業(yè)績(jī)損害客戶信任的行為，為長(zhǎng)期品牌建設(shè)奠定基礎(chǔ)。
動(dòng)態(tài)評(píng)分機(jī)制：271排名的張力
阿里績(jī)效評(píng)分采用6檔制（3分-5分）與“271”強(qiáng)制分布的結(jié)合。3分代表不合格，3.25-3.5分需改進(jìn)，3.75分符合預(yù)期，4分以上為超越預(yù)期。實(shí)際操作中，約20%員工處于3-3.25分區(qū)（需改進(jìn)），70%在3.5-3.75分區(qū)（符合預(yù)期），僅10%能獲得4分及以上（超越預(yù)期）。得4分需“付出12分努力并解決重大業(yè)務(wù)難題”，而5分（杰出表現(xiàn)）幾乎無(wú)人能達(dá)到——這體現(xiàn)了阿里“今天的最好表現(xiàn)是明天的*要求”的自我鞭策文化。
“271排名”制度則進(jìn)一步強(qiáng)化了動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)：管理者每季度需將團(tuán)隊(duì)劃分為20%超出期望者、70%符合期望者、10%低于期望者三檔。這種分布并非簡(jiǎn)單末位淘汰，而是與人才分類管理策略深度綁定：
為避免短期評(píng)價(jià)偏差，阿里設(shè)置雙周期驗(yàn)證機(jī)制：年度考核連續(xù)兩年末位10%者才被淘汰，季度考核則每?jī)芍芷谠u(píng)估一次。這既給員工改進(jìn)空間，也減少管理者主觀誤判風(fēng)險(xiǎn)，體現(xiàn)了“嚴(yán)管與厚愛結(jié)合”的管理哲學(xué)。
政委賦能系統(tǒng)：績(jī)效落地的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)
阿里績(jī)效體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，依賴于其獨(dú)特的政委體系支撐。政委（HRBP）多來自一線業(yè)務(wù)部門，兼具業(yè)務(wù)理解與HR專業(yè)能力，形成績(jī)效管理的“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”。他們的核心職能體現(xiàn)在三方面：
過程督導(dǎo)與公平保障。政委全程參與目標(biāo)設(shè)定、季度review、績(jī)效面談等環(huán)節(jié)。當(dāng)員工對(duì)主管評(píng)分有異議時(shí)，政委需介入核查；若評(píng)分超出3.5-0.5分區(qū)間，管理者必須提供具體案例佐證，否則結(jié)果無(wú)效。此機(jī)制顯著降低了主觀評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。2013年某團(tuán)隊(duì)曾出現(xiàn)主管給關(guān)系親近員工打高分事件，政委通過調(diào)取工作記錄推翻評(píng)分，維護(hù)了考核公信力。
價(jià)值觀的行為轉(zhuǎn)化。政委通過“16字輔導(dǎo)方針”（我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽）將價(jià)值觀嵌入日常場(chǎng)景。例如針對(duì)“擁抱變化”條款，政委會(huì)指導(dǎo)管理者在業(yè)務(wù)調(diào)整時(shí)如何與團(tuán)隊(duì)溝通，并將員工反應(yīng)納入考核證據(jù)鏈。這種貼身輔導(dǎo)使抽象價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可觀察的行為輸出。
人才發(fā)展通道建設(shè)。基于績(jī)效考核結(jié)果，政委主導(dǎo)“明星”員工的快速晉升通道設(shè)計(jì)，同時(shí)為“老黃?！眴T工定制能力提升計(jì)劃。阿里內(nèi)部數(shù)據(jù)顯示，高潛力員工通過政委制定的專項(xiàng)培養(yǎng)方案，晉升速度可比常規(guī)路徑快1.5倍，體現(xiàn)了績(jī)效管理與人才發(fā)展的無(wú)縫銜接。
AI驅(qū)動(dòng)迭代：2025年的范式革新
面對(duì)生成式AI的技術(shù)浪潮，阿里績(jī)效體系正迎來新一輪進(jìn)化。2025年初，CEO吳泳銘宣布將AI融合度納入各部門核心考核指標(biāo)，要求所有團(tuán)隊(duì)“利用AI促進(jìn)增長(zhǎng)”。這一變革包含三個(gè)關(guān)鍵維度：
考核目標(biāo)的智能化重構(gòu)。傳統(tǒng)KPI指標(biāo)正被AI增強(qiáng)型目標(biāo)取代。例如客戶服務(wù)部門從“響應(yīng)時(shí)效≤30秒”升級(jí)為“AI輔助解決率≥80%”，運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)需證明“AI工具提升決策效率50%”。淘天部門已試點(diǎn)通過大模型自動(dòng)生成商品詳情頁(yè)，并將人效提升比直接掛鉤團(tuán)隊(duì)績(jī)效。
動(dòng)態(tài)評(píng)估的數(shù)據(jù)融合。通義千問團(tuán)隊(duì)開發(fā)的績(jī)效大腦系統(tǒng)，可實(shí)時(shí)整合項(xiàng)目管理系統(tǒng)（如釘釘）、代碼平臺(tái)（如云效）、客戶反饋（如阿里云工單）等多源數(shù)據(jù)，自動(dòng)生成績(jī)效預(yù)評(píng)估報(bào)告。某技術(shù)團(tuán)隊(duì)試用后，季度評(píng)估耗時(shí)從40小時(shí)縮短至5小時(shí)，且分析維度增加3倍。
個(gè)性化發(fā)展建議?；诳?jī)效考核歷史與能力模型，AI生成“發(fā)展熱力圖”，為員工推薦定制化學(xué)習(xí)路徑。內(nèi)測(cè)顯示，使用AI建議的員工在下次考核中晉升率提高27%。這種從“結(jié)果評(píng)判”到“過程賦能”的轉(zhuǎn)變，標(biāo)志著績(jī)效管理向員工成長(zhǎng)伙伴的角色轉(zhuǎn)型。
阿里巴巴的績(jī)效體系始終在平衡張力中尋找最優(yōu)解：業(yè)績(jī)與價(jià)值觀的平衡、短期壓力與長(zhǎng)期發(fā)展的平衡、制度剛性與人文關(guān)懷的平衡。其雙軌制設(shè)計(jì)解決了增長(zhǎng)問題，271排名營(yíng)造了良性競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)，政委系統(tǒng)確保了執(zhí)行溫度，而AI融合則開啟了智能協(xié)同的新篇章。正如湖畔大學(xué)研究指出：“阿里績(jī)效管理的本質(zhì)不是考核工具，而是戰(zhàn)略解碼與文化落地的操作系統(tǒng)。”
未來該體系的進(jìn)化需關(guān)注三大方向：
1. AI邊界：算法決策如何避免偏見并保持透明性，需建立模型審計(jì)機(jī)制
2. 新生代適配：Z世代員工對(duì)自主性的需求，呼喚更靈活的彈性目標(biāo)管理
3. 生態(tài)型考核：隨著平臺(tái)經(jīng)濟(jì)深化，如何將生態(tài)伙伴貢獻(xiàn)納入績(jī)效評(píng)估
阿里的實(shí)踐印證了管理學(xué)家*·*的論斷：“績(jī)效管理不在于控制，而在于釋放人的潛能?！碑?dāng)企業(yè)既能堅(jiān)守核心價(jià)值觀，又能擁抱技術(shù)革命，績(jī)效體系才能真正成為組織進(jìn)化的加速器而非束縛創(chuàng)新的枷鎖。這或許正是中國(guó)企業(yè)在智能化時(shí)代最需修煉的內(nèi)功。
轉(zhuǎn)載：http://runho.cn/zixun_detail/444977.html