2025年，阿里巴巴集團(tuán)CEO吳泳銘的一紙指令震動內(nèi)部：所有部門績效考核將與AI技術(shù)應(yīng)用深度綁定。這一政策不僅標(biāo)志著淘天集團(tuán)戰(zhàn)略重心向技術(shù)驅(qū)動增長的徹底轉(zhuǎn)向，更成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭在人工智能時代重塑組織效能的標(biāo)志性事件。從職級體系重構(gòu)到季度考核機(jī)制落地，淘天正以績效考核為支點，撬動一場貫穿戰(zhàn)略、文化與人才管理的系統(tǒng)性變革。
一、AI驅(qū)動的績效戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
AI技術(shù)已從輔助工具升級為淘天業(yè)務(wù)增長的核心指標(biāo)。2025年起，各部門績效評估直接取決于AI技術(shù)對業(yè)務(wù)增長的貢獻(xiàn)度，尤其在淘寶、天貓等核心電商板塊，AI技術(shù)被要求深度融入用戶運(yùn)營、供應(yīng)鏈管理、客服響應(yīng)等場景。例如，客服部門需通過AI工具縮短響應(yīng)時間、提升轉(zhuǎn)化率，而算法團(tuán)隊則需推動推薦系統(tǒng)精準(zhǔn)度與GMV增長的強(qiáng)關(guān)聯(lián)。
這一轉(zhuǎn)型背后是淘天對技術(shù)紅利的戰(zhàn)略押注。據(jù)內(nèi)部透露，淘天正與通義千問團(tuán)隊合作開發(fā)多款A(yù)I原生應(yīng)用，目標(biāo)打造“超越抖音的下一個殺手級應(yīng)用”。吳泳銘在財報會議中明確：“未來三年，阿里將在AI基礎(chǔ)設(shè)施、基礎(chǔ)模型及應(yīng)用領(lǐng)域加大投資”，而績效考核正是確保資源投入轉(zhuǎn)化為商業(yè)價值的關(guān)鍵杠桿。
二、季度三檔考核機(jī)制
“季度考核、三檔評估”制度徹底取代傳統(tǒng)半年度體系。新機(jī)制要求管理者按季度將員工績效劃分為3.75（卓越）、3.5（達(dá)標(biāo)）、3.25（待改進(jìn)）三檔，取消原有的3.5+和3.5-中間檔。此舉旨在縮短反饋周期，加速人才篩選與激勵——連續(xù)兩季度獲評3.75的員工可跨層級晉升，而持續(xù)3.25者則面臨淘汰風(fēng)險。
該設(shè)計直指互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的敏捷競爭需求。淘天在內(nèi)部文件中強(qiáng)調(diào)，考核機(jī)制需“不含糊、不拖沓”，通過高頻評估強(qiáng)化組織執(zhí)行力。但這也帶來挑戰(zhàn)：短期業(yè)績壓力可能削弱長期創(chuàng)新投入，部分員工擔(dān)憂“季度末效應(yīng)”導(dǎo)致動作變形。對此，淘天提出“核心崗位需長期與短期激勵并行”的平衡方案。
三、職級與激勵體系重構(gòu)
取消P序列，建立14-28級新職級體系。原P4-P8員工被重新映射到14-28級（如P7對應(yīng)23-25級），每三級對應(yīng)一個舊P級。職級與薪酬的強(qiáng)關(guān)聯(lián)被打破：14-28級員工獎金逐步與層級脫鉤，轉(zhuǎn)而掛鉤業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)；P8以上管理者改為“組織任命制”，薪資取決于團(tuán)隊規(guī)模與業(yè)務(wù)權(quán)重。
這一改革顛覆了阿里沿用十余年的職業(yè)發(fā)展邏輯。管理層激勵與業(yè)務(wù)規(guī)模直接綁定，倒逼其擴(kuò)大團(tuán)隊影響力和商業(yè)價值；基層員工則可通過高績效實現(xiàn)“多級躍升”，打破晉升周期限制。但職級壓縮也可能引發(fā)晉升天花板焦慮——原P7員工若未達(dá)高績效，可能長期停留在23級。
四、客戶體驗與商家扶持的考核權(quán)重
商家體驗成為2025年淘天績效考核的最高權(quán)重指標(biāo)之一。年初馬云現(xiàn)身西溪園區(qū)后，淘天明確將“商家增長”列為年度首要目標(biāo)。一線客服與運(yùn)營人員的KPI新增“異常僅退款處置效率”“退貨掉包識別率”等體驗指標(biāo)，而管理層考核則直接綁定商家激勵政策的落地效果。
具體舉措包括：服飾、美妝等核心類目商家可享受傭金返還（最高70%）、新品流量扶持（0成交要求）；客服部門需執(zhí)行“異常僅退款協(xié)商前置”規(guī)則，減少平臺強(qiáng)制介入。這些政策背后是淘天對生態(tài)健康的戰(zhàn)略反思——2024年抖音GMV超3.5萬億逼近淘天，迫使平臺通過優(yōu)化營商環(huán)境重拾商家忠誠度。
五、組織文化激活與挑戰(zhàn)
績效考核成為淘天激活“創(chuàng)業(yè)精神”的核心工具。新制度要求中高層“向結(jié)果負(fù)責(zé)”，一線員工“擴(kuò)大發(fā)展空間”，本質(zhì)上是對大企業(yè)病的切割。季度考核加速了組織迭代，而職級壓縮則削弱了層級隔閡——例如，客服團(tuán)隊需每日交接“未處理問題清單”，跨班次協(xié)作效率納入績效考核。
然而變革阻力依然存在。部分員工質(zhì)疑AI掛鉤考核的實操性——“如何量化AI貢獻(xiàn)”尚未形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；P8以上管理者面臨“帶團(tuán)隊不如做專家”的激勵錯位風(fēng)險。末尾淘汰制在十人以上團(tuán)隊強(qiáng)制執(zhí)行的消息，也可能加劇內(nèi)部競爭損耗。
技術(shù)賦能與組織適配的平衡之道
淘天的績效考核改革是一場戰(zhàn)略級轉(zhuǎn)型：它以AI為引擎重構(gòu)增長邏輯，以季度考核加速組織敏捷性，以職級分離釋放人才活力。短期看，這套體系有助于淘天在抖音、拼多多夾擊中重獲競爭優(yōu)勢；長期看，它探索了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從“規(guī)模驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“技術(shù)密度驅(qū)動”的新范式。
成功仍面臨兩大挑戰(zhàn)：
1. 技術(shù)工具與人性化管理的平衡。AI考核需避免“唯數(shù)據(jù)論”，例如客服響應(yīng)速度的提升不能以犧牲情感溝通為代價；
2. 短期壓力與長期創(chuàng)新的沖突。季度考核需警惕業(yè)務(wù)動作短期化，可考慮設(shè)立“戰(zhàn)略項目豁免機(jī)制”。
未來，淘天或需進(jìn)一步開放考核維度——如將ESG指標(biāo)、跨部門協(xié)作納入評估，并開發(fā)AI工具輔助績效目標(biāo)動態(tài)校準(zhǔn)。唯有在技術(shù)與組織、效率與創(chuàng)新間找到平衡點，這場改革才能真正支撐阿里“102年企業(yè)”的愿景。
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