在酒店行業(yè)激烈競爭與消費升級的雙重挑戰(zhàn)下，廈門佰翔酒店集團（隸屬廈門翔業(yè)集團）將績效考核從傳統(tǒng)的事務(wù)性工具，升級為驅(qū)動戰(zhàn)略落地與人才發(fā)展的核心引擎。通過深度融合集團戰(zhàn)略目標、精細化人才梯隊建設(shè)及數(shù)字化管理工具，佰翔構(gòu)建了一套兼具行業(yè)特色與管理實效的績效生態(tài)體系，成為支撐其從“業(yè)主公司”向“專業(yè)酒店管理集團”轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵動力。
戰(zhàn)略導(dǎo)向的目標分解體系
績效考核的首要任務(wù)是確保集團戰(zhàn)略的垂直貫通。佰翔集團采用“OGSM-T”（目標、策略、衡量指標-任務(wù)分解）模型，將集團層面的機場衍生資源整合、管理輸出業(yè)務(wù)拓展等宏觀戰(zhàn)略，逐級拆解為部門與個人的KPI。例如，在管理輸出項目中，項目發(fā)展總監(jiān)需承擔“可行性研究報告通過率”“協(xié)議簽訂時效”等量化指標，直接對應(yīng)集團“完善管理輸出業(yè)務(wù)標準體系”的戰(zhàn)略任務(wù)。
這一分解過程并非簡單的指標下達，而是通過“戰(zhàn)略校準會”實現(xiàn)雙向反饋。業(yè)務(wù)部門可基于市場動態(tài)提出目標調(diào)整建議，如疫情期間將“客戶滿意度”權(quán)重從30%提升至45%，以應(yīng)對服務(wù)體驗成為核心競爭力的行業(yè)變局。這種動態(tài)調(diào)整機制確保了績效目標既具挑戰(zhàn)性，又符合實際業(yè)務(wù)場景。
管培生專項考核計劃
作為人才儲備的核心項目，佰翔管培生計劃設(shè)計了階梯式考核路徑：“一年勝任主管，四年晉升中層”?？己司S度覆蓋專業(yè)技能、管理潛質(zhì)及文化適配性：
該計劃創(chuàng)新性地引入“雙導(dǎo)師制”——業(yè)務(wù)導(dǎo)師指導(dǎo)崗位技能，人力資源導(dǎo)師跟蹤職業(yè)發(fā)展。每季度進行的“潛力評估會”結(jié)合360度反饋與案例答辯，識別高潛人才納入“脊梁計劃”（后備高管培養(yǎng)項目），迄今已有27名管培生通過該機制晉升至中高層。
績效與發(fā)展的閉環(huán)應(yīng)用
佰翔的績效考核拒絕“只評不用”，而是深度銜接培訓(xùn)、薪酬與晉升機制：
研究印證了這一設(shè)計的科學(xué)性。廈門大學(xué)旅游管理系針對中外酒店集團的比較研究表明，佰翔的“考核-發(fā)展-晉升”閉環(huán)使其人才保留率高出行業(yè)均值18%，管理者內(nèi)部晉升占比達76%，顯著優(yōu)于國際品牌常用的“空降”模式。
數(shù)字化賦能與行業(yè)挑戰(zhàn)
面對多區(qū)域酒店管理的復(fù)雜性，佰翔引入“北極星績效系統(tǒng)”，實現(xiàn)數(shù)據(jù)自動抓取與可視化分析。例如：
體系仍面臨行業(yè)共性挑戰(zhàn)：
1. 跨文化管理瓶頸：拉薩、南京等異地項目存在民族文化差異，標準化考核指標難以適配；
2. 新興業(yè)務(wù)衡量缺失：新能源車充電站運營等新業(yè)務(wù)的考核指標尚未與傳統(tǒng)酒店模塊融合。
總結(jié)與建議
佰翔集團的績效考核體系，本質(zhì)是以戰(zhàn)略為起點、以人才為終點的價值創(chuàng)造循環(huán)。其成功經(jīng)驗在于：戰(zhàn)略錨定目標、管培生機制保障人才造血、數(shù)字化工具提升決策精度。未來需著力突破兩方面：
1. 構(gòu)建動態(tài)區(qū)域適配模型：在“標準框架”基礎(chǔ)上增設(shè)區(qū)域調(diào)節(jié)系數(shù)，如拉薩項目增加“民族員工培養(yǎng)達成率”；
2. 研發(fā)復(fù)合型業(yè)務(wù)指標庫：針對管理輸出、新能源等業(yè)務(wù)，設(shè)計“投資回報周期”“協(xié)議續(xù)約率”等跨界指標。
正如管理學(xué)家林璧屬所言：“中國酒店集團的考核創(chuàng)新，需跳出西方模板的路徑依賴，在戰(zhàn)略協(xié)同與人才生態(tài)上找到本土化支點?！卑巯璧膶嵺`印證了這一觀點——唯有將考核轉(zhuǎn)化為組織能力成長的催化劑，方能驅(qū)動中國服務(wù)品牌在全球競爭中破局。
轉(zhuǎn)載：http://runho.cn/zixun_detail/445100.html