現(xiàn)代商業(yè)銀行的績(jī)效考核已從簡(jiǎn)單的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估工具，逐步演變?yōu)樨灤?zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)控制和價(jià)值創(chuàng)造的核心機(jī)制。尤其在利率市場(chǎng)化、金融脫媒與經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)的多重挑戰(zhàn)下，科學(xué)的績(jī)效考核體系既是資源配置的指揮棒，更是銀行穩(wěn)健發(fā)展的壓艙石。正如劉明康所言，績(jī)效管理作為“人力資源管理的核心，是決定商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素之一”。當(dāng)前銀行業(yè)正通過(guò)精細(xì)化考核框架，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可量化的行動(dòng)指南，在平衡風(fēng)險(xiǎn)與收益、短期與長(zhǎng)期、規(guī)模與質(zhì)量中探索可持續(xù)發(fā)展路徑。
一、績(jī)效考核體系的架構(gòu)設(shè)計(jì)
統(tǒng)一框架下的彈性管理是主流模式。超過(guò)80%的銀行采用總分行統(tǒng)一的考核框架，其中67.6%的分行可在總行框架內(nèi)對(duì)部分指標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整。這種設(shè)計(jì)既保障了戰(zhàn)略傳導(dǎo)的一致性，又賦予分支機(jī)構(gòu)應(yīng)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的靈活性。例如，總行通常設(shè)定存貸比、經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率等核心指標(biāo)，而分行可依據(jù)本地客戶結(jié)構(gòu)，調(diào)整小微企業(yè)貸款或綠色金融的考核權(quán)重。
考核周期與機(jī)構(gòu)職能深度綁定。數(shù)據(jù)顯示，62.1%的經(jīng)營(yíng)性分支機(jī)構(gòu)（如網(wǎng)點(diǎn)）采用季度考核，而總行部門中年度與季度考核并重（各占約30%）。高頻考核適用于業(yè)務(wù)落地層，便于及時(shí)激勵(lì)；戰(zhàn)略層則需更長(zhǎng)時(shí)間維度評(píng)估結(jié)構(gòu)性成效。但當(dāng)前多數(shù)銀行尚未實(shí)現(xiàn)“一部一策”的精細(xì)化設(shè)計(jì)，部門差異在周期設(shè)置中體現(xiàn)不足。
信息系統(tǒng)成為核心支撐。67.6%的銀行已建立配套績(jī)效考核系統(tǒng)，24.9%的銀行計(jì)劃未來(lái)2-3年內(nèi)建設(shè)。系統(tǒng)化不僅提升數(shù)據(jù)時(shí)效性，更為多維度盈利分析（如客戶、產(chǎn)品、條線）提供基礎(chǔ)，使資源分配從經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。
二、核心考核指標(biāo)的多維結(jié)構(gòu)
風(fēng)險(xiǎn)與效益的“雙重心”。91.1%的銀行將風(fēng)險(xiǎn)管理類指標(biāo)作為重點(diǎn)，90.2%聚焦經(jīng)營(yíng)效益。具體實(shí)踐中，資本充足率、不良貸款率、撥備覆蓋率等納入“一票否決”機(jī)制：兩項(xiàng)指標(biāo)未達(dá)標(biāo)需下調(diào)績(jī)效薪酬，三項(xiàng)未達(dá)標(biāo)則凍結(jié)次年基本薪酬調(diào)增。這種硬約束倒逼業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)成本匹配。
業(yè)務(wù)指標(biāo)呈現(xiàn)層級(jí)化特征。分行考核中，負(fù)債業(yè)務(wù)增量（61.8%）與經(jīng)濟(jì)增加值（55.6%）最受重視，資產(chǎn)質(zhì)量（49.8%）緊隨其后。而基層網(wǎng)點(diǎn)考核更側(cè)重直接業(yè)務(wù)量：58.3%的柜員績(jī)效與存款規(guī)模強(qiáng)掛鉤，26.7%綁定中間業(yè)務(wù)收入。這種分層設(shè)計(jì)推動(dòng)全行形成“分行重質(zhì)量、網(wǎng)點(diǎn)重流量”的協(xié)同邏輯。
財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的動(dòng)態(tài)平衡。近70%的銀行對(duì)分行考核中財(cái)務(wù)指標(biāo)占比低于50%，社會(huì)責(zé)任、合規(guī)經(jīng)營(yíng)、客戶滿意度等非財(cái)務(wù)指標(biāo)占比提升。例如“五篇大文章”（科技金融、綠色金融等）相關(guān)指標(biāo)在國(guó)有大行考核權(quán)重已達(dá)20%-30%，體現(xiàn)服務(wù)實(shí)體導(dǎo)向。
三、業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)與資源配置機(jī)制
預(yù)算與考核的深度咬合。先進(jìn)銀行采用“三下二上”預(yù)算編制法：總行下達(dá)目標(biāo)→分行上報(bào)計(jì)劃→總行修正反饋→分行調(diào)整確認(rèn)→總行審定執(zhí)行。資源配置直接掛鉤目標(biāo)值：例如信貸額度分配與存款增量預(yù)算綁定，完成率低于序時(shí)進(jìn)度則額度調(diào)減，超額完成則按比例獎(jiǎng)勵(lì)。這減少了預(yù)算博弈，將“總分行對(duì)抗”轉(zhuǎn)化為“分行與市場(chǎng)競(jìng)逐”。
綜合金融服務(wù)推動(dòng)交叉考核。一攬子考核漸成趨勢(shì)：存款新增可能同時(shí)關(guān)聯(lián)財(cái)富管理產(chǎn)品銷量，對(duì)公貸款投放需搭配國(guó)際結(jié)算份額。某城商行通過(guò)“貸款+保險(xiǎn)代銷”組合指標(biāo)設(shè)計(jì)，使中間業(yè)務(wù)收入年增18%。2025年“開(kāi)門紅”期間，國(guó)有大行更將代銷理財(cái)、貴金屬、ETC等納入綜合指標(biāo)包，強(qiáng)化板塊協(xié)同。
四、風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)的深度滲透
薪酬遞延與風(fēng)險(xiǎn)追索制度。監(jiān)管要求高管及風(fēng)險(xiǎn)崗位人員40%以上績(jī)效薪酬延期支付（高管需超50%），追索期不少于3年。實(shí)踐中，多家銀行將延期支付比例提升至60%，且實(shí)施等分釋放，避免“前重后輕”。若任職期間風(fēng)險(xiǎn)超常暴露，銀行可追索已發(fā)績(jī)效薪酬，確保責(zé)任終身制。
集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)治理貫穿考核流程。董事會(huì)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)主導(dǎo)考核目標(biāo)審核，審計(jì)部門每年對(duì)考核執(zhí)行專項(xiàng)審計(jì)。重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)直接關(guān)聯(lián)績(jī)效考核結(jié)果：如流動(dòng)性覆蓋率（LCR）、凈穩(wěn)定融資比率（NSFR）未達(dá)標(biāo)，將觸發(fā)績(jī)效薪酬扣減。這種設(shè)計(jì)使風(fēng)險(xiǎn)管理從“被動(dòng)合規(guī)”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造”。
五、創(chuàng)新方向與挑戰(zhàn)應(yīng)對(duì)
長(zhǎng)周期考核破解短期主義。針對(duì)科技貸款、綠色項(xiàng)目等長(zhǎng)期業(yè)務(wù)，監(jiān)管鼓勵(lì)建立“5-7年考核周期”。部分銀行試點(diǎn)貸款終身追責(zé)制：科技信貸經(jīng)理的績(jī)效獎(jiǎng)金分10年發(fā)放，期間若企業(yè)研發(fā)成果轉(zhuǎn)化，可追加獎(jiǎng)勵(lì)。這緩解了“重抵押、輕專利”的融資痼疾。
總分行目標(biāo)沖突亟待調(diào)和。當(dāng)前矛盾集中在“分行自主權(quán)不足”與“總行管控過(guò)載”間：僅10%的分行可自主設(shè)計(jì)考核體系。未來(lái)可探索“戰(zhàn)略指標(biāo)集+區(qū)域自選指標(biāo)”模式：總行設(shè)定60%基礎(chǔ)指標(biāo)（如EVA、RAROC），分行補(bǔ)充40%特色指標(biāo)（如鄉(xiāng)村振興貸款、自貿(mào)區(qū)跨境業(yè)務(wù)）。
客戶體驗(yàn)指標(biāo)納入考核。領(lǐng)先銀行正將NPS（凈推薦值）、客戶流失率加入柜員考核，改變“存款*論”。某農(nóng)商行通過(guò)“市民e貸”場(chǎng)景化考核（客戶數(shù)增長(zhǎng)+不良率控制），使零售業(yè)務(wù)ROE提升2.1個(gè)百分點(diǎn)。
結(jié)論：走向韌性發(fā)展的考核新范式
績(jī)效考核的*目標(biāo)并非業(yè)績(jī)分配，而是構(gòu)建銀行可持續(xù)發(fā)展的韌性底座。當(dāng)前體系需在三個(gè)維度深化變革：
1. 指標(biāo)靈活性：增強(qiáng)區(qū)域差異化權(quán)重，建立“核心+彈性”指標(biāo)庫(kù)，適配多元化發(fā)展戰(zhàn)略；
2. 風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)動(dòng)性：將風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后收益（RAROC）、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）深度融入業(yè)務(wù)條線考核，使資本分配精準(zhǔn)導(dǎo)向高效單元；
3. 周期適配性：擴(kuò)大長(zhǎng)周期考核覆蓋范圍，從科技貸款逐步延伸至綠色投資、并購(gòu)重組等戰(zhàn)略領(lǐng)域。
正如風(fēng)險(xiǎn)治理專家黃志凌所言：“風(fēng)險(xiǎn)治理的精髓是將不確定性轉(zhuǎn)化為可管理的顯性風(fēng)險(xiǎn)”?？?jī)效考核作為治理工具，正經(jīng)歷從“業(yè)績(jī)計(jì)量器”到“戰(zhàn)略導(dǎo)航儀”的功能躍遷。未來(lái)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力，將愈發(fā)體現(xiàn)在如何通過(guò)考核設(shè)計(jì)，平衡風(fēng)險(xiǎn)與創(chuàng)新、穩(wěn)健與敏捷、集團(tuán)與區(qū)域——這既是管理藝術(shù)，更是生存哲學(xué)。
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