在華為總部的一間會議室里，任正非曾將員工分為三類：普通勞動者、一般奮斗者和有成效的奮斗者。他強調：“華為要將剩余價值與有成效的奮斗者分享。”這句話背后，暗含著一套獨特的績效邏輯——賽馬機制。這種源自競爭精神的考核方式，正從硅谷蔓延至全球企業(yè)，成為激發(fā)組織活力的核心引擎。它不滿足于靜態(tài)衡量，而是構建動態(tài)競技場，讓人才在競爭中自我超越，讓組織在賽馬中奔向卓越。
一、機制內核：動態(tài)競爭的精密設計
目標設定是賽道的起點。華為的“三讓”法則——讓有意愿的馬跑起來、讓跑起來的馬跑得快、讓跑得快的馬跑得遠——揭示了目標階梯性設計的精髓。在字節(jié)跳動的風控團隊中，目標被轉化為可量化的“關鍵事件”指標：安全隱患發(fā)現(xiàn)數(shù)、問題解決效率、風險規(guī)避量等，既避免唯結果論，又防止過程失控。
分組與分流構成公平競技的基礎。安徽長豐縣將干部考核分為“領導干部重點考”“一般干部平時考”“年輕干部一線考”三類賽道，差異化設置縣直單位、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、國企等指標?？蒲蓄I域的“揭榜掛帥”則允許2-3個團隊同時攻關同一項目，前期平行資助，中期淘汰整合，后期聚焦優(yōu)勢主體。這種分流確保不同稟賦者皆有展翅之地。
動態(tài)調整是機制的呼吸節(jié)律。中交集團通過“競聘賽馬”選拔管理人員，2024年上半年競爭上崗比例達67.23%，同時配套“末等調整制度”，2023年管理人員退出率超10%。風控系統(tǒng)則依賴實時數(shù)據(jù)看板，按團隊表現(xiàn)動態(tài)分配資源，避免強者恒強的馬太效應。
二、辯證效應：激發(fā)潛力與規(guī)避內耗的雙刃劍
激活組織潛能的三大杠桿：一是競爭性激勵，如中國將ESG績效納入賽馬指標，綠色投資達標團隊獲得晉升加權；二是創(chuàng)新容錯，科研賽馬中“技術路線均先進時，可強強聯(lián)合”的設計，使失敗轉化為技術儲備；三是人才甄別，長豐縣通過一線考察青年干部，三年內從急難險重任務中提拔243人。
暗礁與漩渦的警示。過度競爭可能撕裂協(xié)作紐帶，如KPI考核中常見的“機械考核誤入歧途”。心理負擔亦不容忽視：某企業(yè)賽馬末位組離職率高達常態(tài)組的2倍。更隱蔽的是策略性保守——為保排名規(guī)避高風險高回報任務，這與“鼓勵野心”的OKR精神背道而馳。
三、實施場景：企業(yè)與的差異化實踐
企業(yè)賽馬的三類模型：
公共部門的治理適配：安徽長豐縣建立“月亮差、季亮優(yōu)”的常態(tài)化考核，將考評成績與干部績效、提拔雙掛鉤，同時限定“優(yōu)秀”票比例，杜絕輪流。這種制度剛性與人性化設計的結合，使賽馬脫離“殘酷淘汰”的窠臼，轉向能力建設通道。
四、優(yōu)化方向：從零和博弈到共生進化
平衡術的三大支點：
1. 指標設計的辯證法：避免KPI“難界定、難適用”的陷阱，借鑒OKR的目標野心值管理（*得分區(qū)間0.6-0.7），允許適度失??；
2. 文化免疫系統(tǒng)建設：如風控領域的“數(shù)據(jù)透明共享機制”，所有操作留痕可追溯，既保障公平又促進經(jīng)驗流動；
3. 退出機制的人性化：中交集團制定《員工市場化退出工作指引》，明確28種情形的退出標準，配套培訓轉崗計劃，使“能下”不淪為“拋棄”。
技術賦能的新邊疆：人工智能正重塑賽馬機制。動態(tài)人才看板可實時捕捉績效波動，預測離職風險；區(qū)塊鏈存證技術解決考核透明度爭議，如長豐縣推行的考核結果反饋“知行卡”制度。未來，大模型模擬不同考核策略的組織影響，或使賽馬機制進入“數(shù)字孿生”時代。
在奔跑中重塑秩序
賽馬機制的本質不是“叢林法則”，而是組織活力的精密調控系統(tǒng)。華為的奮斗者回報、中交的“四能改革”、長豐縣的一線考察，共同證明：優(yōu)秀的賽馬場需要清晰的起跑線（目標）、公平的賽道（規(guī)則）、及時的補給站（激勵）和多元的終點（發(fā)展路徑）。當機制設計超越簡單排名，轉向人才價值全生命周期管理；當技術賦能穿透考核表象，抵達組織能力深層次建構，賽馬便能從競爭工具升華為進化引擎——在奔跑中，個體與組織共同抵達未曾想象的遠方。
> “不要在意一城一池的得失，我們的目標是全世界?！?——任正非在華為內部賽馬總結會上的發(fā)言，恰是對這一機制精神的*注解。
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