在偉人故里湘潭，薪酬績效管理不僅是人力資源的工具，更成為驅(qū)動區(qū)域高質(zhì)量發(fā)展的核心引擎。面對多元化的組織形態(tài)——從主導(dǎo)的公立醫(yī)院到市場化競爭的企業(yè)，從科研高地的高校到基層公共服務(wù)機(jī)構(gòu)，湘潭通過系統(tǒng)性、差異化的制度設(shè)計，將績效與薪酬深度耦合，激發(fā)人才活力，推動組織效能持續(xù)躍升。這一探索不僅為本地發(fā)展注入動能，也為同類城市提供了可復(fù)用的管理范式。
政策框架與制度設(shè)計
湘潭構(gòu)建了“引導(dǎo)+分類管理+動態(tài)調(diào)整”的三級政策體系。在宏觀層面，市通過《促進(jìn)基層衛(wèi)生健康事業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的實施意見》等文件，確立薪酬績效改革與區(qū)域戰(zhàn)略的聯(lián)動機(jī)制，明確提出“公益一類事業(yè)單位財政保障水平分階段提升至100%”的目標(biāo)。中觀層面，針對不同行業(yè)實施分類管理：醫(yī)療機(jī)構(gòu)推行“兩個允許”政策，允許突破績效工資總量限制；高校如湘潭大學(xué)實施“基礎(chǔ)性績效+獎勵性績效”的雙軌結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化優(yōu)績優(yōu)酬。微觀層面則建立動態(tài)調(diào)整機(jī)制，如雨湖區(qū)國企負(fù)責(zé)人的薪酬與經(jīng)營業(yè)績強(qiáng)綁定，年度考核結(jié)果直接決定薪酬浮動幅度。
這一框架的核心在于平衡公平與激勵。例如，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)在財政托底保障基礎(chǔ)上，允許從醫(yī)療服務(wù)結(jié)余中提取獎勵性績效，既確?；A(chǔ)公益性，又激發(fā)服務(wù)提質(zhì)動力。湘潭大學(xué)則通過“崗位津貼分檔表”（教授月津貼最高達(dá)12500元）和“破級升檔”機(jī)制，打破職稱天花板，讓青年人才憑實績獲得高回報。制度設(shè)計的科學(xué)性，使湘潭在控制區(qū)域收入差距的避免了“平均主義”對效率的侵蝕。
醫(yī)療體系的創(chuàng)新實踐
醫(yī)衛(wèi)領(lǐng)域是湘潭薪酬績效改革的先行區(qū)。為破解基層“人才荒”，創(chuàng)新推出 “縣聘鄉(xiāng)用”機(jī)制：縣級醫(yī)院新聘醫(yī)師須到鄉(xiāng)鎮(zhèn)服務(wù)1年，中級職稱晉升副高前必具基層經(jīng)歷，且“縣聘鄉(xiāng)用”人員占比不低于80%。這一政策通過職業(yè)發(fā)展綁定，強(qiáng)制推動資源下沉，同時配套薪酬傾斜——鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院高級職稱崗位比例提升3%，基層崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)提高15%-20%。
“兩個允許”政策（允許突破績效總量、允許結(jié)余提取獎勵） 則直接激活了醫(yī)療機(jī)構(gòu)的內(nèi)生動力。以某湘潭制造企業(yè)附屬醫(yī)院為例，改革后將40%的績效權(quán)重賦予診療效率、患者滿意度等KPI，醫(yī)護(hù)團(tuán)隊收入差距拉大30%，但人均接診量反升25%。家庭醫(yī)生簽約服務(wù)費(fèi)由“醫(yī)保+公衛(wèi)經(jīng)費(fèi)+居民付費(fèi)”分擔(dān)的模式，將薪酬與簽約率、慢病管理成效掛鉤，2024年全市重點(diǎn)人群簽約覆蓋率提升至70%以上。
高校與科研機(jī)構(gòu)的激勵探索
湘潭高校的薪酬體系凸顯“學(xué)術(shù)價值市場化” 導(dǎo)向。湘潭大學(xué)將績效工資分為三部分：基礎(chǔ)性績效（保底工資）、業(yè)績津貼（教學(xué)科研貢獻(xiàn)）、人才津貼（高端人才補(bǔ)貼）。其中業(yè)績津貼采用“寬帶薪酬”，教授月津貼分13檔（3000-12500元），講師分9檔（3000-5600元），檔差體現(xiàn)實際貢獻(xiàn)而非資歷。
為強(qiáng)化激勵，政策允許院系對成果突出者上浮津貼30% ，并設(shè)立“未達(dá)標(biāo)降檔”條款——近五年無省部級項目的教授，津貼限執(zhí)行中檔以下。湖南工程學(xué)院在高層次人才引進(jìn)中更進(jìn)一步：學(xué)科領(lǐng)軍人才可“一人一議”定薪，協(xié)議工資制不納入總量管理，并配套自主招聘團(tuán)隊權(quán)限。這種“高彈性薪酬”吸引2025年首批引進(jìn)博士中，70%來自雙*高校，帶動該校工程學(xué)進(jìn)入ESI全球前1%。
表：湘潭大學(xué)專任教師業(yè)績津貼分檔標(biāo)準(zhǔn)（部分）
| 崗位 | 津貼檔次 | 月津貼標(biāo)準(zhǔn)（元） | 晉升條件 |
|-|--|-|--|
| 教授 | 1檔 | 12,500 | *項目/*期刊 |
| | 7檔 | 6,700 | 省級項目/核心成果 |
| 副教授 | 5檔 | 8,100 | 省級課題/教學(xué)獎項 |
| | 11檔 | 4,200 | 基本工作量達(dá)標(biāo) |
| 講師 | 8檔 | 6,100 | 校級重點(diǎn)項目 |
| | 13檔 | 3,000 | 完成基本教學(xué)任務(wù) |
企業(yè)實踐的多元路徑
湘潭企業(yè)呈現(xiàn)出“規(guī)模適配、行業(yè)差異化” 的薪酬績效實踐。大型國企如湘鋼集團(tuán)采用 “BSC+KPI”整合模型，將財務(wù)、客戶、流程、成長四維度指標(biāo)分解至部門，中層干部績效工資占比達(dá)60%。中小企業(yè)則傾向簡化流程，如雨湖區(qū)某新能源企業(yè)將銷售崗績效簡化為“回款額×提成系數(shù)+客戶滿意度獎懲”，后臺崗位采用“360度評價+關(guān)鍵事件考核”，考核周期從季度縮短至月度。
行業(yè)特性深刻影響激勵設(shè)計。制造業(yè)聚焦技術(shù)突破與生產(chǎn)效能：金杯電工對研發(fā)工程師設(shè)置“項目里程碑獎金”，專利轉(zhuǎn)化收益按15%提成；生產(chǎn)崗?fù)菩小坝嫾べY+良品率系數(shù)”，廢品率超標(biāo)一票否決。服務(wù)業(yè)則側(cè)重客戶價值傳遞，華天酒店湘潭分公司將前臺績效與OTA評分、會員轉(zhuǎn)化率綁定，員工收入方差最高達(dá)40%。
優(yōu)化路徑與未來挑戰(zhàn)
當(dāng)前湘潭模式需突破三大瓶頸：
1. 系統(tǒng)性不足：醫(yī)療、教育、企業(yè)領(lǐng)域政策孤立，缺乏跨部門數(shù)據(jù)互通。建議建立市級薪酬數(shù)據(jù)庫，動態(tài)發(fā)布行業(yè)薪酬分位值，引導(dǎo)組織對標(biāo)優(yōu)化。
2. 中小企落地難：復(fù)雜考核工具推高管理成本。可推廣“伙伴云”等輕量化績效系統(tǒng)，通過預(yù)設(shè)模板實現(xiàn)指標(biāo)自動化拆解。
3. 長期激勵缺位：國企與高校缺乏股權(quán)、期權(quán)等工具。雨湖區(qū)正探索國企負(fù)責(zé)人任期激勵基金，但需擴(kuò)大覆蓋面至核心技術(shù)骨干。
未來改革需向“數(shù)字化+人性化” 演進(jìn)：利用AI分析績效數(shù)據(jù)鏈（如湘大HIS系統(tǒng)已實現(xiàn)教學(xué)量自動統(tǒng)計），同時強(qiáng)化反饋文化——如湘潭市中心醫(yī)院引入“績效改進(jìn)工作坊”，讓員工參與目標(biāo)修訂。唯有將制度精度與人文溫度融合，方能實現(xiàn)“薪酬驅(qū)動人效，人效反哺城市”的可持續(xù)循環(huán)。
績效薪火，照見管理創(chuàng)新的星辰大海
湘潭的實踐印證：薪酬績效管理本質(zhì)是組織與個體的價值共識系統(tǒng)。從醫(yī)療資源下沉的“縣聘鄉(xiāng)用”，到科研津貼的“破級升檔”，再到制造業(yè)的“精益計件”，其內(nèi)核始終是通過量化價值創(chuàng)造推動人才與城市共成長。當(dāng)制度既能守住公平底線（如*工資年調(diào)機(jī)制），又能打開激勵上限（如協(xié)議工資制），便形成了高質(zhì)量發(fā)展的永續(xù)動能。未來，隨著長株潭一體化深化，湘潭或可探索區(qū)域人才評價互認(rèn)、薪酬標(biāo)準(zhǔn)互通，讓績效薪火照亮更廣闊的發(fā)展海域。
轉(zhuǎn)載：http://runho.cn/zixun_detail/446973.html