在全球化與數(shù)字經(jīng)濟(jì)的雙重沖擊下，企業(yè)人力資源管理正經(jīng)歷深刻變革。傳統(tǒng)薪酬體系因?qū)蛹壒袒?、激勵滯后等問題，難以適應(yīng)動態(tài)競爭環(huán)境。薪酬共享管理模式應(yīng)運(yùn)而生——其核心在于打破薪酬分配的封閉性，通過透明化、協(xié)同化與彈性化的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)組織價值創(chuàng)造與分配的動態(tài)平衡。這一模式不僅是薪酬技術(shù)的迭代，更是對“人力資本價值*化”理念的戰(zhàn)略實(shí)踐，正在重塑企業(yè)內(nèi)部公平性與競爭力。
一、概念內(nèi)核：從封閉獨(dú)占走向開放協(xié)同
薪酬共享管理模式的本質(zhì)是通過制度設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)價值分配機(jī)制的革新。與傳統(tǒng)薪酬體系不同，它強(qiáng)調(diào)兩類“共享”：
1. 縱向共享：消除管理層與基層的薪酬壁壘。例如東風(fēng)汽車集團(tuán)推行薪酬透明化，所有崗位工資公開可查，管理層與普通員工薪資差異顯著縮小，從而減少內(nèi)部不滿情緒。
2. 橫向共享：跨組織或跨部門的資源協(xié)同。典型如“共享用工”機(jī)制，當(dāng)集團(tuán)內(nèi)A公司產(chǎn)能過剩時，員工可調(diào)配至B公司支援，薪酬由實(shí)際用工方承擔(dān)，實(shí)現(xiàn)人力資源的全局優(yōu)化。
這種模式的理論基礎(chǔ)源于人力資本共生理論：員工價值不再被單一崗位定義，而是通過流動性釋放潛能。佐佑咨詢指出，知識經(jīng)濟(jì)時代需構(gòu)建“尊重、共享、平等”的分配邏輯，使薪酬從成本中心轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略投資。
二、實(shí)踐形態(tài)：多元場景下的運(yùn)行機(jī)制
1. 集團(tuán)型共享用工
以東風(fēng)汽車為例，其建立“共享用工信息平臺”，子公司可發(fā)布用工需求或冗余信息。員工勞動關(guān)系保留在原單位，但工資由實(shí)際用工方支付，且遵循“就高不就低”原則保障收入。該模式在2020-2022年間為東風(fēng)節(jié)約人工成本超8600萬元，同時解決15家子公司季節(jié)性人力失衡問題。
2. 平臺型零工經(jīng)濟(jì)
在共享經(jīng)濟(jì)催生下，中介平臺（如薪福社描述的模型）連接企業(yè)與自由職業(yè)者。平臺統(tǒng)一支付薪酬，員工服務(wù)于多雇主。例如IT工程師同時參與三家企業(yè)的項(xiàng)目開發(fā)，收入來源多元化。但此模式也面臨福利缺失風(fēng)險，需政策完善以保障穩(wěn)定性。
3. 知識型三元薪酬
針對高價值人才，佐佑咨詢提出“三元薪酬結(jié)構(gòu)”：
該結(jié)構(gòu)尤其適合研發(fā)、創(chuàng)意等崗位，使人才從“執(zhí)行者”轉(zhuǎn)型為“事業(yè)共創(chuàng)者”。
三、戰(zhàn)略價值：公平性與競爭力的雙贏
? 提升組織效能
東風(fēng)汽車的案例顯示，共享用工使人員到崗周期從2個月縮短至15天，響應(yīng)速度提升80%。薪酬透明化則降低員工比較心理，據(jù)百度問答調(diào)研，公平感知提升可減少離職率約30%。
? 激活人力資本
當(dāng)知識型員工參與利潤分享（如科技公司的項(xiàng)目制分紅），其創(chuàng)新效率顯著提高。Mercer研究指出，共享式激勵可使研發(fā)團(tuán)隊(duì)專利產(chǎn)出提升22%。合伙人機(jī)制更進(jìn)一步——核心人才以創(chuàng)業(yè)者身份投入，實(shí)現(xiàn)人力資本與公司發(fā)展的深度綁定。
四、關(guān)鍵挑戰(zhàn)：平衡靈活性與穩(wěn)定性
1. 收入波動風(fēng)險
平臺型共享員工面臨收入不穩(wěn)定問題。據(jù)薪福社分析，約65%的零工勞動者擔(dān)憂社保斷繳，且缺乏職業(yè)成長路徑。解決方案需結(jié)合政策與企業(yè)責(zé)任：例如建立跨平臺社保銜接機(jī)制，企業(yè)提供技能培訓(xùn)基金。
2. 管理復(fù)雜度上升
跨國共享用工涉及多國合規(guī)（如歐盟GDPR數(shù)據(jù)保護(hù)法）、多幣種結(jié)算（易路薪酬系統(tǒng)需支持180國貨幣轉(zhuǎn)換）。TMF集團(tuán)強(qiáng)調(diào)，必須通過“全球薪酬中間件”整合本地化合規(guī)能力，避免因稅務(wù)申報(bào)失誤導(dǎo)致的罰金。
3. 文化融合難題
當(dāng)不同子公司員工混合協(xié)作時，文化沖突可能削弱共享效益。東風(fēng)汽車的實(shí)踐表明，需配套設(shè)計(jì)“支援人員關(guān)懷機(jī)制”（如探親補(bǔ)貼、跨單位技能工作室），促進(jìn)組織認(rèn)同。
五、技術(shù)賦能：數(shù)字化底座的核心作用
薪酬共享的規(guī)?；蕾嚰夹g(shù)支撐：
未來，AI將進(jìn)一步重構(gòu)共享邏輯：例如基于區(qū)塊鏈的智能合約自動觸發(fā)項(xiàng)目獎金分配，或利用大數(shù)據(jù)預(yù)測人力資源供需峰值。
結(jié)論：從工具到生態(tài)的演進(jìn)
薪酬共享管理模式已超越簡單的分配機(jī)制創(chuàng)新，正演變?yōu)?strong>開放型人力資本生態(tài)。其成功依賴于三重架構(gòu)：
1. 制度設(shè)計(jì)：建立透明、互惠的分配規(guī)則（如東風(fēng)“四方共贏”原則）；
2. 技術(shù)設(shè)施：通過SaaS平臺實(shí)現(xiàn)全球合規(guī)與效率統(tǒng)一；
3. 文化契約：以合伙人思維替代雇傭關(guān)系（佐佑三元模型）。
未來研究需進(jìn)一步探索：如何量化共享模式對組織韌性的貢獻(xiàn)？政策如何適配零工經(jīng)濟(jì)社會保障？但毋庸置疑，當(dāng)企業(yè)將薪酬視為“價值共創(chuàng)的契約”而非“成本控制工具”，人力資本的黃金時代才真正到來。
轉(zhuǎn)載：http://runho.cn/zixun_detail/447027.html