在事業(yè)單位改革深化的背景下，中層管理者作為戰(zhàn)略執(zhí)行與基層管理的紐帶，其績效考核體系的設(shè)計(jì)直接關(guān)乎組織效能與公益目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前，事業(yè)單位正從傳統(tǒng)“德能勤績廉”的模糊評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)向量化與定性結(jié)合的科學(xué)管理體系，旨在通過績效杠桿激發(fā)中層管理者的創(chuàng)新力與執(zhí)行力，推動(dòng)公共服務(wù)質(zhì)量升級(jí)。這一轉(zhuǎn)型仍面臨標(biāo)準(zhǔn)籠統(tǒng)、周期僵化、結(jié)果應(yīng)用單一等挑戰(zhàn)。如何構(gòu)建適配事業(yè)單位特性的考核機(jī)制？以下從四大維度展開分析。
一、現(xiàn)行考核體系的痛點(diǎn)與瓶頸
1. 考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，脫離崗位實(shí)際
多數(shù)事業(yè)單位的中層考核仍沿用“德能勤績廉”框架，但指標(biāo)缺乏細(xì)化與差異化。例如，公安部門對(duì)執(zhí)法崗位的考核未區(qū)分“路面秩序維護(hù)”與“案件查處”的職責(zé)差異，導(dǎo)致指標(biāo)與任務(wù)脫節(jié)。更突出的問題是定量指標(biāo)缺失：非營利性單位的公益目標(biāo)（如群眾滿意度、服務(wù)覆蓋率）難以量化，最終退化為“材料厚度競賽”，弱化了考核的客觀性。
2. 周期僵化與結(jié)果應(yīng)用不足
年度考核仍是主流，但中層管理者的工作成效需短期驗(yàn)證（如項(xiàng)目進(jìn)度、團(tuán)隊(duì)協(xié)作），長周期導(dǎo)致問題反饋滯后。結(jié)果應(yīng)用則陷入“三掛鉤困境”：僅與年終獎(jiǎng)弱關(guān)聯(lián)，與晉升、培訓(xùn)脫節(jié)；優(yōu)秀名額按比例分配引發(fā)“輪流”，削弱激勵(lì)效應(yīng)。某市醫(yī)院檢驗(yàn)科的案例顯示，70%的員工認(rèn)為考核結(jié)果未反映實(shí)際貢獻(xiàn)。
二、科學(xué)構(gòu)建績效指標(biāo)體系的路徑
1. 分層分類設(shè)計(jì)：從共性到個(gè)性
? 戰(zhàn)略目標(biāo)分解：將單位整體目標(biāo)（如公共服務(wù)覆蓋率）逐級(jí)拆解至部門。例如，浙江大學(xué)校設(shè)事業(yè)單位的考核體系設(shè)置“可持續(xù)發(fā)展能力”“對(duì)學(xué)科/地方貢獻(xiàn)”兩級(jí)指標(biāo)，中層管理者需承接科研增量、人才引進(jìn)等具體任務(wù)。
? 崗位定制化指標(biāo)：采用“核心職責(zé)+動(dòng)態(tài)目標(biāo)”模式。以醫(yī)院科室主任為例，核心指標(biāo)為醫(yī)療質(zhì)量（如院內(nèi)感染率≤8%）、成本控制（如耗材損耗率）；動(dòng)態(tài)目標(biāo)則根據(jù)年度重點(diǎn)調(diào)整，如疫情期增設(shè)“應(yīng)急響應(yīng)時(shí)效”。
2. 融合平衡計(jì)分卡（BSC）四維度
引入BSC框架實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡：
> 案例：某市圖書館采用BSC后，中層干部的“讀者活動(dòng)策劃”指標(biāo)從“場次數(shù)量”升級(jí)為“參與人次增長率+讀者滿意度”，推動(dòng)服務(wù)從量到質(zhì)轉(zhuǎn)型。
三、流程優(yōu)化：從單向評(píng)價(jià)到閉環(huán)管理
1. 雙向溝通與動(dòng)態(tài)反饋
考核前期需明確目標(biāo)共識(shí)。參考SMART原則，某疾控中心在設(shè)定“疫苗接種率”目標(biāo)時(shí)，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)與人口密度，分設(shè)基礎(chǔ)目標(biāo)（90%）、挑戰(zhàn)目標(biāo)（95%）?？己酥胁捎谩爸芾龝?huì)+季度述評(píng)”，及時(shí)調(diào)整偏差；考核后通過面談制定改進(jìn)計(jì)劃，如某文旅局對(duì)景區(qū)管理崗增設(shè)“游客分流方案設(shè)計(jì)”培訓(xùn)。
2. 360度評(píng)價(jià)與數(shù)據(jù)整合
打破上級(jí)單一評(píng)價(jià)局限，引入：
> 工具支持：數(shù)字化平臺(tái)（如“利唐i人事”）可整合考勤、項(xiàng)目進(jìn)度、投訴數(shù)據(jù)，自動(dòng)生成績效分析報(bào)告，減少人為偏差。
四、結(jié)果應(yīng)用的激勵(lì)與約束機(jī)制
1. 剛性掛鉤：薪酬與發(fā)展并重
? 薪酬浮動(dòng)設(shè)計(jì)：固定工資與績效獎(jiǎng)金比例建議為7：3，對(duì)招商類崗位可提高至5：5。某高新區(qū)管委會(huì)將招商額超目標(biāo)部分的5%作為團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金，次年部門申請(qǐng)量增長40%。
? 職業(yè)發(fā)展通道：連續(xù)兩年考核“優(yōu)秀”者優(yōu)先晉升，并納入后備干部庫；考核末位者強(qiáng)制參加能力提升計(jì)劃，如未通過則轉(zhuǎn)崗。
2. 負(fù)面約束與退出機(jī)制
對(duì)觸及紅線行為（如重大責(zé)任事故、廉政問題）實(shí)行“一票否決”。某水利工程單位規(guī)定，項(xiàng)目安全評(píng)分低于70分的中層干部取消年度評(píng)優(yōu)資格。
結(jié)論：邁向精準(zhǔn)化、人性化的績效新時(shí)代
事業(yè)單位中層績效考核的革新，本質(zhì)是平衡公益屬性與管理效能的過程。未來需突破三大方向：
1. 指標(biāo)動(dòng)態(tài)化：建立“年度校準(zhǔn)+季度微調(diào)”機(jī)制，響應(yīng)政策變化（如突發(fā)公共衛(wèi)生事件）；
2. 人性化設(shè)計(jì)：對(duì)創(chuàng)新性任務(wù)（如科研攻關(guān)）增設(shè)“容錯(cuò)區(qū)間”，避免急功近利；
3. 數(shù)字化賦能：通過AI分析績效數(shù)據(jù)，預(yù)警人才流失風(fēng)險(xiǎn)并推薦個(gè)性化激勵(lì)方案。
正如管理學(xué)家*·*所言：“考核的目的不是控制，而是激發(fā)潛能?！?唯有將中層管理者從“執(zhí)行工具”轉(zhuǎn)化為“戰(zhàn)略伙伴”，事業(yè)單位方能在新一輪改革中筑牢公益基石，釋放人才紅利。
> 數(shù)據(jù)佐證：浙江校設(shè)事業(yè)單位試點(diǎn)新考核體系后，2024年科研成果轉(zhuǎn)化率提升27%，地方服務(wù)滿意度達(dá)91.5%。
轉(zhuǎn)載：http://runho.cn/zixun_detail/449720.html